数据分析技术给商业模式带来颠覆的五种方式

近年来，越来越多大型企业开始投资数据分析技术，希望借此证明“我可以做得更好”。而云计算的兴起，也使得规模有限的初创企业也可拥有将大数据技术与高级数据分析加以结合的能力。在今天的文章中，我们将共同探讨数据分析技术给商业模式带来颠覆的五种方式。

2017年10月10日，腾讯宣布斥资11亿美元投资奥莱，这是匹马市场的头号玩家。但奥拉并不孤单挑战既定的商业模式。

看看优步，亚马逊，Airbnb，edX，Netflix，Society One和TripAdvisor的兴起。他们都看着自己的行业中的一个坚定的人，并说：“我可以做得更好。”

80%的公司预测他们的行业在未来三年将受到新技术的影响。

借助云计算，即使是最小的启动，也可以将大数据技术与高级数据分析结合在一起。每天，发现新的运营和市场见解以及未开发的客户群的能力都在增长。

超过90%的公司认为大数据和分析是战略重点，但贝恩说，只有19%的公司持续采集高质量数据!

大多数竞争对手可能没有利用数据技术，但是你呢?如果你懒惰，你可以保证有一个开始或创新的竞争对手把你的目光投向了你。

数据的力量

大数据已经成为一种强大的资源。如果盲目瞄准潜在客户，公司就无法取得成功。为了蓬勃发展，你需要确切地知道你要去哪里，为什么要去那里，以及你愿意投入到旅程中的努力。

大数据是你的指南。

但是，您需要有清晰的愿景，战略方法和用例来推进您的大数据发现。您需要参与使用分析，以便您拥有整体视图或业务。

要做到这一点，请重新定义如何处理数据并为数据的使用设置基准。

5种方法来挖掘变革性数据

1.战略分析

战略分析是详细的，数据驱动的整个系统分析，以帮助您确定推动客户和市场行为的因素。

战略分析的关键是按照正确的顺序进行：

第1步-竞争优势分析以确定您的能力，优势和劣势。

第2步-企业分析可在企业，业务单位和业务流程级别获取诊断信息。

第3步-人力资本分析在个人层面进行诊断，以获得可操作的见解。

数据应该回答如下关键问题：

什么是为我们带来最大价值的关键决策?

尚未开采的新数据有哪些?

尚未完全探索哪些新的分析技术?

2.平台分析

这有助于您将分析融入您的决策过程中，从而改进核心业务。它可以帮助您的公司利用数据的力量来发现新的机会。

要问的重要问题包括：

我们如何将分析整合到日常流程中?

哪些流程将受益于自动，可重复的实时分析?

我们的后端系统能否受益于大数据分析?

平台分析必须包含多种技术。由于它可以通过多种格式和渠道获得，因此可用于检查组织的脉搏。

它将帮助您将数据分析整合到所有部门的关键决策中，包括销售，市场营销，供应链，客户服务，客户体验和其他核心业务功能。

3.企业信息管理(EIM)

将近80%的重要商业信息存储在非托管存储库中。通过战略和平台分析，EIM可帮助您利用社交，移动，分析和云技术(SMAC)改进数据在公司内的管理和使用方式。

通过使用信息创建，捕获，分发和消费工具构建敏捷数据管理操作，EIM将帮助您：

简化您的业务实践。

加强协作努力。

提高员工在办公室内外的工作效率。

在定义您的EIM战略时，确定业务需求，关键问题以及启动EIM的机会。此外，确定潜在的项目和项目，其成功率将受益于EIM。

4.商业模式转型

采用大数据分析和并行转换业务模式的公司将为收入来源，客户，产品和服务创造新的机遇。

从预测需求和采购材料到会计，以及员工的招聘和培训，您的业务的每个方面都可以重新设计。

所需的更改包括：

拥有大数据战略和愿景，能够识别并利用新机会。

培养创新和实验数据的文化。

了解如何利用新技能和新技术，并管理他们对如何访问和维护信息的影响。

与持有重要数据的消费者建立信任关系。

在核心行业内外创建合作伙伴关系。

找到快速洞察和实施结果的方法。

5.建立以数据为中心的业务

您是否生成大量数据?这些数据是否会使您行业内外的其他组织受益?

以数据为中心的业务不仅仅是一种资产，而是货币。这是您核心竞争力的源泉，它的价值体现在黄金上。

主要有三类数据分析：

透视：包括挖掘，清理，群集和细分数据，以了解客户及其网络，影响力和产品洞察力

优化：分析业务功能，流程和模型。

创新：探索新的颠覆性商业模式，以促进客户群的发展和成长。

已建立的商业模式受到攻击

数据分析正在迅速推翻我们开展业务的方式。这五种数据分析的变革性应用将帮助您成为具有前瞻性思维的公司，并在市场中获得竞争优势。

没有哪个行业的数据分析不能从中受益。

创业的方式是多种多样的，可以根据创业的规模、行业、创业人员性别等进行分类接下来我为大家整理了一些创业方式推荐，欢迎大家阅读!

五种创业模式，你适合哪种?

方式一：网络创业

互联网改变了人们的生活，同时也提供了全新的创业方式。网络创业不同于传统创业，无需白手起家，而是利用现成的网络资源。目前网络创业主要有两种形式：网上开店，在网上注册成立网络商店：网上加盟，以某个电子商务网站门店的形式经营，利用母体网站的货源和销售渠道。

方式二：加盟创业

分享品牌金矿，分享经营诀窍，分享资源支持，连锁加盟凭借这诸多的优势，而成为备受青睐的创业新方式。目前，连锁加盟有直营、委托加盟、特许加盟等形式，投资金额根据商品种类、店铺要求、技术设备的不同从6000元-250万不等，可满足不同需求的创业者。

方式三：兼职创业

出资入股的政策出来后，使个人创业又多了一种选择。特别对白领族来说，如果头脑活络，有钱又有闲，想赚钱;又不愿意放弃现有工作，兼职做老板应该是最佳选择了。

方式四：团队创业

创业已非纯粹追求个人英雄主义的行为，团队创业成功的几率要远高于个人独自创业。一个由研发、技术、市场、融资等各方面组成，优势互补的创业团队，是创业成功的法宝，对高科技创业企业来说，更是如此。

方式五：概念创业

概念创业，顾名思义就是凭借创意、点子、想法创业。当然，这些创业概念必须标新立异，至少在打算进入的行业或领域是个创举，只有这样，才能抢占市场先机，才能吸引风险投资商的眼球。同时，这些超常规的想法还必须具有可操作性，而非天方夜谭。

世界上最佳的商业模式

前面的章节中提到了创业最为基本的三个要素:人、事、钱,选对了,创业之路也许就能顺风顺水,即便不能乘风破浪,至少也会事半功倍。可是,这三点毕竟只是创业的要素,若想使三者的作用相互契合,就要具备另外一个必不可少的条件——合理的商业模式——将创业三要素与其他商业资源整合为一的方法。

蔡崇信当年放弃欧洲投资银行的工作,带着身怀六甲的妻子从香港远赴杭州,当他与马云泛舟西湖谈合作的时候,马云差点跳进湖水中去。彼时马云一无所有,阿里巴巴也"一无所长",至少在今天这样一个资本投资市场来看就是如此,没有制度、没有标准,没有触手可及的前景,激情昂扬、踌踏满志的马云带领着他的"十八罗汉"像散兵游勇一样在互联网世界里左冲右突。当时年薪300万港币的蔡崇信终究以什么样的理由说服了妻子、家人,最重要的,以什么样的理由说服了一向冷静、理智的自己,收起往日的全部骄傲,来到马云身边领取500元的月薪?

其实,蔡崇信看中的是马云选中的"事",看中的是互联网广阔的发展前景,再说得具体一些,看中的是阿里巴巴B2B的商业模式。彼时的中国互联网非常热闹,丁磊做网易,张朝阳做搜狐,陈天桥做盛大,马化腾做腾讯，李彦宏做百度……互联网领域中的商业模式集中在新闻门户、搜索引擎和即时通讯,而阿里巴巴做电子商务,其前景并不被看好。可是蔡崇信看好它的前景,他像马云一样笃定,B2B会成为一种趋势、一种优势,会在中国的商界掀起巨浪。之后的故事我们都有目共睹,阿里巴巴融资、壮大,不断发展,一路高歌猛进,已然大举扩张到电子商务的各个领域,涉及B2C、C2C等多种商业模式。

B2B、B2C、C2C,等等,这些涉及互联网的商业模式对于传统的商业经营方式来说是新生的,我们能够看出其中的变革,将商品信息移至网络,在这样一个虚拟的空间向潜在的合作商、消费者进行展示、宣传、兜售,赢得对方的青睐,达成交易。一旦这样的交易形成规模、习惯,就很难再发生逆转:有多少企业已经习惯了在B2B平台发布、查询商业信息?再说的简单一些,又有多少人在购物之前不会到网上搜一搜同类商品的就法,价格、质量呢?

人类社会的发展时而缓慢时而迅疾,商业模式的发展也是如此,从商业雏形出现后的以物易物,到现在种类繁多、不断翻新,如同战争中所运用的武器一样不断更新升级,冷兵器时代的土兵们手持刀枪剑戟进行近身搏斗,为了攻击远程的目标人们发明了弓箭、投石器。时至近代,已经难觅这些武器的踪影,取而代之的是火器,是先进的高科技武器。可是,千百年来战争的本质并没有发生变化,就像商业的本质没有发生变化一样,了解武器能够还原一个时代的战争、历史面貌,而对商业模式进行认识、研究,不但能够理清商业发展的历史和脉络,更能够找到其中的规律,在大的经济环境中把握商业发展的趋势。

那么,什么是商业模式呢?

在这个投资与创业屡见不鲜的年代,无论是初出茅庐的创业者、功成名就的企业家还是低调精明的投资人都喜欢谈论"商业模式",好像这个词语本身就有着无穷的价值和财富。如果你拿着这样一个问题去问别人,可能会遭遇满脸的不屑和大大的白眼,然后是从鼻孔里傲慢地哼出一声:你小子连商业模式是什么都不知道,还好意思跟我谈创业?如果你能躲过白眼和嘲讽,硬着头皮继续问,可能对方也并不能讲出一个所以然来。

虽然现在商业模式这个词广为人知,但是这一概念出现的时间并不长,对它的定义也是众说纷纭,没有一个受到广泛认可的标准版本,大多数人对商业模式的认识仅仅局限于"做的是什么"、"怎样盈利"。

其实,商业模式可以简单地概括为一家公司通过什么样的途径和方式来赚钱,既然是商业模式,就要涉及商业行为,所以商业活动中一切有直接或潜在的盈利环节,都会有与之相适应的商业模式出现。

哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯滕森是"颠覆性技术"这一理念的首创者,他的理论之中便包含着商业模式的创新与颠覆,而他对商业模式的概括也相当精炼:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。

简而言之,商业模式是一个行业、一家企业创造价值的方法。这里的价值包括两个方面,第一个是客户价值,即企业能够给客户与顾客带来什么;第二个是商业价值,即企业怎样盈利,怎样为自身的发展创造价值。这两点是一种商业模式中必不可缺的要素,而想要实现客户价值与企业价值,还需要其他的因素,概括来说便是关键资源与关键流程。这四个要素相互衔接、作用,形成一个完整的体系,体系中的每一位参与者都能够通过某种方式获得收益。

这一些我们谈论商业模式的时候,我们谈论的重点是什么?

首先便是客户价值。创业三要素中的第一点便是"人",我们之前讲"经营人"，是从企业内部来看,领导者在选人、用人、留人时保持独到的眼光,而现在所讲到的客户、顾客则是"人"这一要素的另外一层含义。产品的背后是需求,优秀的领导者能够准确的判断出客户的需求,能够按据这些需求调控自己的生产规模、经营方式,如果你连自己的目标客户是谁都不知道,连你的顾客需要什么都不知道,你的产品卖给谁,你的企业怎么实现盈利?

如今为人们所熟悉的现代商场,集购物、餐饮、娱乐于一身,这样一种商业模式便充分考虑到了客户价值:消费者只需要去一个地方,既可以购物、吃饭,也可以看电影、健身,节省了时间成本。而集中在商场中的不同行业可以互利共赢,除了自身所吸引到的客户群体,与其他客户群体接触的成本几乎为零,这些人都成了潜在的消费者。逛街逛累了总要吃个饭,酒足饭饱后再看一场好莱坞大片,看电影的时候也需要爆米花和零食的陪伴……这一切活动都不需要走出商场的大门,这样一来,在为顾客创造价值的同时,商场本身便形成了一个相对闭合的空间,最大限度地留住了消费人群,如此一来,商场的利益也得到了有效保证。

大家都熟悉星巴克咖啡,公司总部在美国,连锁店遍布全球,可是你有没有听说过台湾的咖啡甜点品牌85度C呢?也许没有,但是如果得知这个并不算大出名的餐饮公司打败了星巴克,你会不会立刻对它另眼相看呢?它在创办之初便将星巴克视为对手,星巴克早两年进入台湾市场,发展了211家分店,85度C将自己的店面通通开在星巴克旁边,后来者居上,很快便拥有了345家分店,无论是市场占有率、盈利水平还是销售出的咖啡总数量都远远超过了星巴克,成功地挑战了星巴克的咖啡文化和领导地位,如今已将多家分店开到内地和海外,年销售额多达10亿。

其实无论国内还是国外,咖啡店都已经成为一个很难进入的行业,市场饱和不说,能够生存下来的都是星巴克这样的狼性对手,85度C能够奇袭成功与它独特的商业模式是分不开的。如果对其商业模式追本潮源,就要从创始人吴政学的创业理念说起。2003年某一天他在一家五星级酒店喝下午茶,突然灵光一闪,能不能把这样的口感体验带给普通大众呢?为此他寻遍台湾的高级糕点师,多番探讨之后制定了属于自己的独特路线,于是尚在萌芽阶段的85度c便有了一块金字招牌:五星级的味道。可见从最初的立意来看,吴政学便将目光瞄准了顾客,从他们的视角出发来进行思考,物美价廉是消费者不变的追求,85度c将这一追求直接作为了自己的追求。这在它后续的发展与定位中也可以看出来,吴政学没有将咖啡作为85度C的主打,而是选择了更挑口感的糕点,原因很简单,咖啡的品质优劣并非每一个人都能够品味得出来,但是蛋糕好不好吃,一口就能分辨。85度C坚持用最好的食材,聘用最有经验的糕点师,打造最好品质与口感的糕点。它对咖啡的定位与推广也是如此,同样的成本、同样的品质,价格仅仅是星巴克的三分之一,地缘又近,直接推夺了星巴克的市场与消费人群。

85度C的商业模式中最受重视的便是客户价值了。首先,它将自己的店面开在星巴克湾旁边,除了有机会与之叫板枪客源之外,最重要的是能够给人以一种与星巴客的品位、档次比肩的感觉,顾客的"虚荣心"在一块小小的糕点,一杯小小的咖啡中便得到了满足;其次，在高大上的奢华表象之下隐藏的是平易近人的价格和更加大众的定位,廉价但不低端,85度c真正还原了咖啡作为饮品的本质,人人都有机会品尝,感受高品质的同时不必花费大多溢价;与此同时,85度C顶着咖啡的招牌主打糕点,本身也是从消费者的心理出发,买糕点可以免费赠送咖啡,当人们爱上咖啡的味道,也就接受咖啡本身了。

充分考虑客户价值后才能够走进客户的心里,85度C正是考虑到了中低消费人群的需求与心理特征,才能够在短短的两年之内稳稳占据最多的市场份额。

客户价值实现之后,企业的价值自然也会随之实现。人们之前一直认为像星巴克这样的中高端价位的咖啡利润都不高,中低端的更不会高到哪里去,但是85度C的成功证明这样的论断无疑是错误的,中低端消费正是85度C能够打败各个咖啡连锁品牌傲视群雄的资本。

另外,商业模式还有关键资源与关键流程两个要素,它们与客户价值、企业价值相同样重要,同时也是这一商业模式得以成功运行的实操部分。仍旧以85度C为例,它在走"奢华平价"路线的同时严格地控制着整个运营体系的运转方式,以保证低廉的价格不会让充满情怀的企业亏本。

首先,85度C的产品有着综合性,糕点的利润高于咖啡,但是免费或促销的咖啡却可以吸引人们进店消费,此时售出糕点,便能够抹平免费咖啡让出去的利润了。其次,85度C采用的是一种通过建立规模经济降低成本的方式,通俗来说就是"薄利多销",通过参股的方式迅速开分店,占领市场的同时也大大地降低了成本、提高了品牌的形象,可谓一举多得。同时,85度C选择直接与原材料进口商进行贸易,省去了中间的商贸环节,这样一来就从源头控制了成本。另外值得一提的是,85度C除了以入股的方式吸引、聘用最优秀的五星级主厨之外,更是以高薪聘请各地肯德基门店的副店长前来担任店长,他们丰富的经验和受到赏识之后的热情对于85度C来说也是一笔财富。

充分利用好企业所掌握的一切资源,利用合理的方式去运营,如此才能实现客户与企业价值的最大化,各个环节成功运行起来,才能构成一套完整的商业模式。

2020最佳创业模式

作为一名创业者，想要获得成功，你不需要是一个奇才。但你需要对财务管理有着足够的重视，愿意花时间了解哪些指标对业务最重要，在长期看如何衡量和改善这些指标。

1.确定责任人

麻雀虽小，五脏俱全，千万不要以为自己的公司小，就随随便便的不重视财务工作了。

你需要有人负责资金和财务管理，这个人不一定要是专职，但一定要有这样一个岗位。无论是大公司还是街边的小摊，财务人员可都是很重要的哦。

2.建账

如果你是第一次创业，那你肯定有好多要忙活的，会有点手忙脚乱。很多创业者认为建账可没做商业计划、与客户沟通等重要。但是，每个月做好这些记录是非常重要的，到你真正需要时就不会焦头烂额了。

当你要报税或要向银行提交报告时，如果没有了之前的记录，缺了相关的资料，那可糟糕透了。

所以，与其到时浪费时间再往回刨，不如从第一天就做好相关准备。我建议你在最初的几个月可以采用手工帐的形式进行简单账务管理。

如果你没时间做这些，可以招个记账员。然后，你们的信息资料会越来越多，越来越复杂，在你报税的时候就要请个会计了。当然如果你自己能搞定这些，就没必要花钱聘请这些专业人士了。

3.管理好你的现金流

一家公司倒闭的原因有三个：1.资金周转不灵 2.资金周转不灵3.资金周转不灵。现金流是你运营一个小企业首先要学会管理的最重要的财务指标!

通俗来说你要知道你的钱从哪来，到哪去了。有条件的话，认真做个预算，算一算下个月的支出，按预算执行对小创业者是非常重要的。

4.利润不是衡量运营唯一的标准

对于刚开始的创业者，利润并不是最佳预测公司实际运营情况的指标。事实上，利润指标往往令人失望。TSheets的首席执行官Matt RiSSEll说：“一家新公司或者快速成长的企业烧钱的速度会很快。”

如果业务繁荣，你会发现你的现金储备消耗得比预期要快很多。你的利润可能会比较低，但这也许是好事，因为业务增长的十分迅速。相反，计算公司业务的增长率，可以得知公司是否在正确的道路上发展。

记住，尽管如此，利润仍旧是公司最终的财务目标。

5库存周转率

货物留在公司货架上的时间越长，这些资产的回报率就会越低，而这些存货的价格也更加容易下跌。这也就是你为什么希望你的存货不断流动或“周转”的原因。

留意库房里很久没动过的产品，及时采取措施，消灭库存，你需要最充足的资金流来支持公司的运营。

6.公私财产要分开

现在有不少小公司均为创业者独自经营，因此，这就会出现一个问题：财务公私不分。

本来生意的现金周转、利润水平都处于相对理想的状态，但个人的高消费足可以严重影响生意的财务状况。同时，尽管是“肉烂在锅里”，但由于财务公私不分，很难使小公司正常发展。

7.防止小额开支变巨额开支

在小公司里，许多小额费用加起来，会成为一笔很大的费用。尤其是当你允许你的雇员可以不经你的批准，就直接去订购产品、存货和办公用品时，情况就更是如此了。

当然，为了小店的发展，你不得不放手让你的雇员直接去干一些工作，包括一些购买工作。

但是，如果雇员不加节制地在这里花几百元，在那里花几百元，加起来就是上千元。

把这些项目综合起来看，你愿意花上千元吗?如果答案是否定的，你就需要从所有这些项目对小公司的综合影响上来考虑超过一定数额的费用花得是否值得，而不是只看相互分离、彼此互不联系的购买项目。

8.合理分辨支出

公司创业之初，需要严格把控支出，例如高档办公室，花费高昂却不能得到立竿见影效果的营销活动，这类的支出可以暂时搁置，某些高价的软件也可以寻找代替品。

但是一个商业计划书，一次市场调查，一场目标明确效果明显的营销活动还有一个好的税务财务顾问，这样磨刀不误砍柴工的钱可是不能省的哦。

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本书讲述了以下五个部分的内容：商业模式画布，一种描述商业模式，分析商业模式和设计模式的工具；基于领先商业思想家的商业模式式样；帮助你设计商业模式的技术；通过商业模式视角重新解读策略；一个帮你设计创新商业模式的通用过程，这一过程用到了本书中所有的概念、技术和工具。

Alex Osterwalder，Osterwalder博士是商业模式创新领域的作家，演讲者，和顾问。他和Pigneur博士一起设计的实用型商业模式设计方法广泛地应用于各个行业的公司里，其中包括了3M，爱立信，凯捷，德勤，特力诺这样的老牌知名公司。

Yves Pigneur，Pigneur博士自1984年起，担任洛桑大学的信息系统管理教授，同时还担任亚特兰大乔治亚州立大学和温哥华英属哥伦比亚大学的访问教授。

商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。

本书提供一个了商业模式的框架，它使得我们能够描述和思组织、竞争对手和其他企业的商业模式。该框架提供了一种描述商业模式的共同语言，有了它方便我们分析其他企业的商业模式并寻找商业上的创新。通过9个基本构造块就可以很好地描述并定义商业模式，它们可以展示出企业创造收入的逻辑。

CS客户细分，Customer Segments，企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。为了更好地满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。企业必须做出合理决议，到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。然后凭借对特定客户群体需求的深刻理解，设计相应的商业模式。

VP价值主张，Value Propositions，通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务，它是用户选择你的原因，是公司提供给用户的利益集合。

CH渠道通路，Channels，通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。作用：提升公司产品和服务在客户中的认知:帮助客户评估公司价值主张:协助客户购买特定产品和服务:向客户传递价值主张:提供售后客户支持。

CR客户关系，Customer Relationships，在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。动机：客户获取；客户维系；提升销量。

R$收入来源，Revenue Streams，收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。用于描述公司从每个用户群体获取的现金收入，需要从创收中扣除成本。

KR核心资源，Key Resources，核心资源是用来描绘商业模式有效运转所必须得最重要因素。如：实体资产；知识资产；人力资源；金融资产等。

KA关键业务，Key Activities，通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。如：制造产品；问题解决；平台/网络。

KP重要合作，Key Partnerships，有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。

C$成本结构，Cost Structure，商业模式上述要素所引发的成本构成。成本结构特点：固定成本；可变成本；规模经济；范围经济。

商业模式画布

这9个商业模式构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础，这个工具称之为商业模式画布(Business Model Canvas)。

有三种不同的基本业务类型:客户关系型业务、产品创新型业务和基础设施型业务。每种类型都包含不同的经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素。这三种类型可能同时存在于一家公司里，但是理论上这三种业务“分离”成独立的实体，以便避免冲突或不利的权衡妥协。

长尾式商业模式的核心是多样少量:他们关注于为利基市场提供大量产品，每种产品相对而言卖得都少。利基产品销售总额可以与凭借少量畅销产品产生绝大多数销售额的传统模式相媲美。.长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。

多边平台将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。只有相关客户群体同时存在的时候，这样的平台才具有价值。多边平台通过促进各方客户群体之间的互动来创造价值。多边平台需要提升其价值，直到它达到可以吸引更多用户的程度，这种现象被称为网络效应。比如：信用卡连接了商家和持卡人;计算机操作系统连接了硬件生产商、应用开发商和用户:报纸连接了读者和广告主;家用视频游戏机连接了游戏开发商和游戏玩家。这里的关键是多边平台必须能同时吸引和服务所有的客户群体并以此来创造价值。

多边平台对于某个特定用户群体的价值本质上依赖于这个平台“其他边”的用户数量。如果有足够多的游戏，一款家用游戏机平台就能吸引足够多的玩家。另一方面，如果有足够的游戏玩家已经在玩游戏了，游戏开发商也会为新的视频游戏机开发(更多的)游戏二所以多边平台经常会面临着一个“先有鸡还是先有蛋”左右为难的困境。

解决这个问题的方法是针对一个群体。尽管多边平台的运营商最主要的成本是运营费用，但是他们经常会通过为一个群体提供低价甚至免费的服务来吸引他们，并依靠这个群体来吸引与之相对的另一个群体。多边平台的运营商所面临的困难是选择哪个群体，以及以什么价格来吸引他们。

在免费式商业模式中，至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务。免费服务可以来自多种模式。通过该商业模式的其他部分或其他客户细分群体，给非付费客户细分群体提供财务支持。

基于广告的免费商业模式是多边平台的一个表现形式。平台的一边被设计成以免费的内容、产品或服务来吸引用户，平台的另一边通过销售广告位来产生收入。

免费增收模式中有大量基础用户受益于没有任何附加条件的免费产品或服务。大部分免费用户永远不会变成付费客户:只有一小部分，通常不超过所有用户的10%的用户会订阅收费的增值服务。这一小部分付费用户群体所支付的费用将用来补贴免费用户。只有在服务额外免费用户的边际成本极低的时候这种模式才成为可能。在免费增收模式中，关键的指标是为单位用户提供免费服务的成本和免费用户变成付费用户的转化率。

例举RedHat的案例，我理解的是：类似短信服务平台从运营商那里购买短信通道，然后租赁给多个企业使用赚取服务费，因为没有企业愿意承担直接从运营商购买短信通道的高额费用。

在免费增收模式中，少量为高级服务付费的客户补贴大量非付费客户。而保险模式则相反，在保险模式中，大量用户定期支付小额费用，来保护自己预防那些一旦发生在财务上就是毁灭性的小概率事件。简而言之，大量付费客户补贴有实际需求的少量客户，而且付费客户可以在任何时间成为受益客户群中的一员(即获赔客户)。

诱钓指的是通过廉价的、有吸引力的甚至是免费的初始产品或服务，来促进相关产品或服务未来的重复购买的商业模式式样。这种模式也称为亏损特价品或剃刀与刀片模式。亏损特价品指的是最初补贴甚至亏本提供，目的是从客户后续购买产生利润的产品或服务。

剃刀与刀片用来描述使用最初产品或服务引诱客户而从后续销售中赚取收入的普遍想法。移动通信行就是个好案例，移动网络运营商提供绑定服务订阅的免费手机已经是标准的做法了。运营商起初赔钱免费赠送手机，但他们很容易通过后续的月服务费弥补损失。运营商以免费产品提供瞬间愉悦，随后产生经常性收入。

1904年，金·吉列将第一款可替换刀片剃须刀推向市场，并以极低的折扣销售刀架，甚至作为其他产品的赠品来销售，以此创造一次性刀片的需求。这种模式的关键是找到便宜甚至免费的初始产品和后续重复消费产品之间的紧密联系。控制这种“锁定”关系是成功的关键。通过专利限制，激烈保证了竞争对手无法为吉列刀架提供更便宜的刀片。剃须刀是世界上专利保护最完善的消费产品，有超过1000种专利/*低价打印机，高价墨盒*/

开放式商业模式可以用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值的企业。这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引入公司内部，也可以是“由内到外”，将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴。

式样总表我截不出来，囧，准备买本当工具书用了。

基于客户洞察建立商业模式。我们要从客户的角度来看待商业模式，这可以让我们找到全新的机会。这并不意味着全按照客户的思维来设计商业模式，但是在评估商业模式的时候需要把客户的思维融入进来。创新的成功需要依靠对客户的深人理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则，应该让客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。

真正的挑战在于建立对客户的彻底理解，并基于这种理解进行商业模式设计的选择。在产品和服务设计领域，许多领先企业都与社会学家合作，加深对客户的理解。创新的挑战是建立在对客户的深刻理解上，而不是简单的问他们需要什么。

另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。应避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的和为满足的客户细分群体。许多商业模式创新的成功，正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。

首先找出客户细分群体，并选择一个开始客户描述分析。先给这个客户一个名字和一些人口统计特征，诸如收入、婚姻情况等。然后询问和回答以下六个问题，在活动挂图或白板上描绘你的新命名的客户。我们的目标是建立一种客户的视角，来持续质疑你的商业模式中的各种假设。

生成全新商业模式创意。设计新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这个收集和筛选的过程叫做创意构思。设计新的商业模式时，面对的挑战是忽略现状和暂停关注运营的问题，这样我们才能得到真正的全新创意。

创意构思的两个阶段：创意生成，这个阶段重视数量。创意合成，讨论所有的创意，加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。这些方案不一定要代表颠覆性的商业模式，也许只是把你现有的商业模式略做扩展。

我们可以把创新区分为4类不同集中点的商业模式创新，这4个集中点每一个都可以成为主要商业模式变化的起点。有时，商业模式可以引发自多个集中点。

资源驱动型创新起源于一个组织现有的基础设施，抑或合作关系拓展，抑或转变现有商业模式。

产品/服务驱动型创新是以建立新的价值主张的方式来影响其他商业模式构造块。

客户驱动型创新是基于客户需求、降低获取成本或提高便利性的。就像所有从单一集中点所引发的创新一样，来自客户驱动的创新同样可以影响商业模式的构造块。

财务驱动创新是由收入来源、定价机制或成本结构来驱动的，同样影响商业模式的其他构造块。

多中心驱动创新是由多个集中点驱动的，并会显著影响商业模式的其他多个构造块。

可视思考的价值。对于商业模式的相关工作来说，可视思考是必不可少的。我们所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。

视觉化的语法。为勾画商业模式所需要的信息提供了视觉和文字指导，因为它会告诉你把哪些信息放入商业模式的哪个部分。

抓住大局。通过描绘出商业模式画布上的所有元素，可以直观的展示出商业模式大局。

查看关系。商业画布可以清晰的表达出各个商业元素之间的关系。

收集参考点。可以把心理得假设贴出来变成明确的信息作为参考。

共同的语言。提供了词汇表和语法帮助人们更好的理解对方，提高凝聚力。

共同的埋解。不同部门员工缺乏对商业模式全貌的认识，商业画布能让所有人快速理解商业模式。

灵感触发器。商业画布中的创意会引发更多创意。

演示。帮助你彻底思考修改某个商业模式元素后所带来的系统性影响。

内/外部推销。把创意和计划清晰的让内/外部人员理解。

讲故事的目的是要把商业模式以形象具体的呈现出来，可以从不同的视角塑造出不同的人物形象，比如下面两种视角：

公司视角,让员工成为故事的主人公，因为员工频繁地关注着客户的烦恼，而新的模式就可以解决这些烦恼。在这样的故事中，员工体现的是商业模式的内部运作机制、为推行新的模式提供了依据。

客户视角，客户道出困扰他的烦恼和他必须解决的问题。然后讲述你们公司是如何帮他创造价值的。在故事中，她描述了她得到了什么样的产品和服务，这些产品和服务是如何解决他的问题的，以及作为一个消费者，他所愿意掏钱的产品和服务是什么样的。

基于情景的商业模式设计。情景推测吧抽象的概念变成具体的模型。下面是两种情景推测：

客户情景推测，客户是如何使用产品和服务的，什么类型的客户在使用它们，客户的顾虑、愿望和目的分别是什么。这种建立在客户洞察之上的情景推测更进一步，把对客户的了解融入一组独特、具体的图像。通过描述特定的场景，关于客户的情景推测就能把客户洞察具体形象地表现出来。

未来情景推测，说白了就是臆测未来，假设未来会发生何种变化，然后针对每一种变化设计并检验商业模式。此方法以商业创新为目的，帮助公司更好的应对未来发展。

商业模式是在特定的环境中进行设计和执行的。建议把商业环境大体上映像成四块主要领域范畴：

市场问题。从客户和提供给客户的产品或服务的视角发现驱动和改变市场的关键因索。

市场细分。发现主要的细分市场，描述它们的吸引力，寻找新的细分市场。

需要和需求。罗列出市场需求，分析市场需求目前的服务水平。

转换成本。描述与客户投靠竟争对手行为相关的因素。

收益吸引力。寻找出与收益吸引力和定价能力相关的因素。

竞争对手。发现当前竞争对手和它们的相对优势。

行业新入者。发现新的崛起的行业对手，判断它们是否利用不同于你的商业模式与你竟争。

替代性产品和服务。描述你公司的产品和服务潜在替代品，包括其他市场和行业的产品和服务。

供应商和其他价值链参与者。在你公司所在的市场中，描述出目前关键的价值链参与者，并发现新崛起的参与者。

利益相关者。确认哪些参与者可能会影响你的公司和商业模式。

技术趋势。发现能威胁、改变或改良你的公司的商业模式的技术趋势。

监管法规趋势。描述影响你的商业模式的法规及其变化趋势。

社会和文化趋势。发现可能会，影响你的商业摸式的主要社会趋势。

社会经济趋势。概括与你的商业模式相关的主要社会经济趋势。

全球市场情况。从宏观的经济视角总结全球市场目前的整体状况。

资本市场。描绘出与你的资本需求密切相关的资本市场状况。

商品和其他资源。重点关注你的商业模式中所需资源的当前价格及其未来趋势。

经济基础。描绘你的业务运营环境中的经济基础。

如同每年做身体检查一样，定期评估商业模式是一种重要的管理工具，它可以评估出组织在行业内的“健康”程度，并适时地做出一些相应的调整。这种健康检查可以成为商业模式不断改进优化的基础。

《蓝海战略》这本书可以看看。

满足市场，满足被忽视的市场需求。

投放市场，把新技术、产品和服务推向市场。

改善市场，通过更好的商业模式来改进、颠覆或变革现有的市场。

创造市场，建立全新的市场。

为一个成功的商业模式设计项目做好准备工作。

活动：确定项目目标、测试初步商业想法、规划、组件设计团队。

关键：合适的队友、经验和知识。

风险：高估了初始想法的价值。

研究和分析商业模式所需要的元素。

活动：环境分析、研究潜在客户、采访行业专家、研究前人做法（失败案例）、收集想法。

关键：对潜在目标市场的深入理解、超越传统目标市场定义的界限。

风险：研究过度（研究和目标脱节）、收到预先想法的影响，研究结果不客观。

构建和测试可行的商业模式可选方案，并挑选最佳的方案。

活动：头脑风暴、原型制作、测试、选择。

关键：与不同部门的员工一起设计、透过现状看本质的能力、投入时间，探索多种商业模式。

风险：低估或打压大胆想法、过快的钟情于某个想法。

在实际环境中实施商业模式原型。

活动：交流和参与、执行。

关键：最佳项目管理、快速调整商业模式的能力和意愿、平衡好旧模式和新模式。

风险：积极性降低、减弱。

结合市场反馈来调整和修改商业模式。

活动：分析环境、持续的评估你的商业模式、换一个角度思考你的商业模式、调整商业模式，配合公司整体战略、处理模式间的协同效应和冲突问题。

关键：目光长远、积极主动、商业模式的管理。

风险：成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时作出调整。

管理团队

管理团队简介

为何我们会是成功的队伍

商业模式

愿景、使命和价值

商业模式的工作原理

价值主张

目标客户群

市场计划

核心资源和关键业务

财务分析

盈亏平衡分析

销售情景分析和预测

资本支出

运营成本

融资要求

外部环境

宏观经济形势

市场分析和关键趋势

竞争对手分析

商业模式的竞争优势

实施战略图

项目

里程碑

路线图

风险分析

限制性因素和障碍

关键成功因素

特定的风险和措施

总结

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