从信息技术在企业中的发展过程看有六阶段、五阶段和三阶段模型。著名的诺兰模型为六阶段，即初始、传播、控制、集成、数据管理和成熟阶段。五阶段模型是由Boar提出的IT（Information Technology）与企业业务结合过程，即局部开发、内部集成、业务过程再设计、业务网络再设计、业务范围再定义，其中前两个层次对企业的变革是渐进性的或改良性的，后三个层次对企业的变革则是革命性的影响，也就是说，如果信息技术只是叠加在现存的组织状况上，那么它获得的利益是边际性的。[8]提出三阶段模型的主要有斯科特·莫顿和肖夏纳·朱波夫等，他们将其分为工作自动化、信息管理和经营转型三个阶段，而世界银行发表的Nagy Hanna的《信息技术的扩散：工业化国家的经验及其对发展中国家的教训》中认为信息技术基本按照替代、强化和变革三个阶段扩散。

1.2.1.1实施方法研究

ERP的实施可以遵循传统信息系统的开发过程，如结构化法、原型法、面向对象的方法等，也可以采用一些新的技术方法，如快速应用开发（RAD）、业务流程再造（BPR）、组件技术等。一个ERP实施方法论的一般框架包括基本原则、实施阶段、建模工具、实施主体、实施工具、培训文档、技术和服务支持等，在ERP实施中选择一种方法论是重要的，它可以为项目规划、设计以及实现提供一个框架，避免项目的无序和混乱，提高成功实施项目的置信度。

（1）ERP实施的四、五、六阶段模型。针对ERP的自身特性，不少学者开始探讨其独特的开发过程。Rose在研究15个ERP案例的基础上提出了ERP实施过程的五阶段模型，这五个阶段分别是设计、实施、稳定、提高、提升[9]。设计阶段包括ERP系统选型、定义项目实施范围及确定系统结构；实施阶段包括配置和实施软件等；经过实施企业改进绩效后便是稳定阶段；提高阶段是业务流程的优化；提升阶段是业务流程的转变。通过整合Rose的五阶段模型和Markus、Tanis的四个过程（准备、执行、调整、前进或上升），Shanks等提出了四阶段模型，即计划、实施、稳定、提高。而六阶段模型来源于Copper和Zm ud[10]的IT项目实施六步骤理论（开始、分析、适应、接受、程序化、提升），众多学者认为这六个阶段不仅有效地解决了IT、MRP的执行，也非常适用于ERP的实施[11]。一些学者则认为，ERP系统的成功实施只是系统持续改进的开始[12]，系统持续改进对于企业充分发挥ERP系统的潜力，获取和保持企业的竞争优势是很重要的。

（2）过程模型与ASAP法。根据客户需求快速有效地进行项目实施，更是众多软件商所追求的一个主要目标，世界著名ERP供应商SAP公司，针对企业的规模大小就提出了“过程模型”与ASAP[13]两种方案。过程模型是SAP公司在1995年引入的，它将ERP实施过程划分为四个阶段，按顺序分别为组织和概念设计、详细设计和系统安装、运行准备、投入运行，每个阶段又由一些子阶段、活动和工作组件构成。例如R/3过程模型的实施方式是，首先以SAPR/3中提供的业务参考模型为模板，编辑对公司竞争优势非常重要的过程列表；然后参考业务模型清楚地定义出公司的特殊需要，识别出业务参考模型中没有充分覆盖的区域，利用业务工程师中的向导开发出定制的模型。ASAP（Accelerated SAP）方法主要面向中小企业，其线路图由四个主要阶段（项目准备、经营蓝图、实现、最后准备），及投入运行后的技术支持组成。具体到项目的实施又可分为分步实施、全面实施或滚动实施，分步实施就是按模块的先后顺序进行，而全面实施（big bang）是所有模块同步进行，滚动实施（roll-out）则是在一个地方创建一个模型，然后推广到其他地方。

我国某些企业根据自己的经验，也提出了一些较为适合国内企业的实施方法，如金蝶公司的金手指六步法、神州数码公司的e-through实施方法论等。金手指的六个步骤分别是项目组织、系统培训、系统定义、数据准备、系统切换、运行维护，每个步骤均列出了关键的问题、因素和活动。例如，系统定义包括：业务流程分析、二次开发需求分析、二次开发需求确认、业务流程确定、需求反馈、业务流程反馈和变更等。

（3）融合BPR的实施模式。业务流程再造（BPR）是由美国MIT教授Hammer于1990年提出的，BPR就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量。许多成功的BPR案例表明，信息技术是企业流程再造的使能器[14]，这主要体现在信息技术作为自动化的动力，将从根本上改变经营管理活动的处理方式。针对我国企业的现状，国内也有不少学者对ERP与BPR的有效整合进行了分析，甚至给出了信息技术与流程整合的简单模型。但多数研究所涉及的内容仅仅是一条思路，而香港理工大学工程学院提出的ERP与BPR整合模式则比较具体，其层次模式的顶层包括了系统规划、流程再造、系统设计和系统评价[15]。

1.2.1.2过程优化方法

ERP作为先进管理思想的载体，为企业优化业务流程提供了模式，但如何快速、有效、合理地利用BPR理论对企业现有业务流程进行分析和优化，以便有效实现物流与信息流的有效整合，是近年来理论界讨论比较多的一个问题。综合各种文献可以看出，其研究主要集中于过程建模和量化分析两个方面，分析步骤包括三步：①了解、分析现有的流程，利用各种工具绘制流程图或进行建模分析，发现再造的机会；②对流程进行重新设计，绘制再造后的流程图；③制定流程再造实施方案。

企业建模是指使用适当的表达方式从一个或多个角度（如数据、功能、组织、过程）对一个企业的体系结构进行描述，以产生一系列能代表该企业实际状况的企业模型。目前较为完善的建模框架有John Zachman的Zachman、欧共体的CIMO SA、美国Purdue大学的PER A、德国Saarland大学的ARIS框架，虽然Zachman框架被认为是企业建模领域中的权威，但ARIS框架在经营过程建模方面具有更大的优势。一个经营过程模型是由一系列企业活动组成的经营过程链，以及由经营过程链与其他视图的关联所组成，完整的经营过程链是由事件、活动、状态组成的序列[16]。描述经营过程链的三种主要建模工具是IDEF3（ICAM Definition3）、EPC（Event-driven Process Chain）和Petri网，以及基于UM L的面向对象经营过程的建模方法。近年来有关过程模型构建的研究也比较多见，比如过程描述、订单优化法、PBWD（Product Based Workflow Design）法、Petri网的过程建模等。

业务流程优化的出发点有流程综合和流程分解两种。流程分解首先分析现有的流程，识别出需要重新设计的流程，考虑信息技术的支持能力，对流程进行逐级分解得到新流程设计方案；流程综合则以现有流程为出发点，对原有的流程合并、删除或增加等进行重新设计。由于流程分解多用于原有流程的设计很不合理时，且实施难度较大，而流程综合方法虽受原有设计的影响，对企业流程整合更具有实践性[17]。也有不少学者通过相邻矩阵的关联及转换关系，直接对BPR进行定量化的研究，如基于活动－组织流程图的业务流程分析方法、基于过程代数业务流程评估等。

苏宁云商供应链金融模式案例分析

对于苏宁云商来说，它是综合中间商利用自有网络平台代理各类品牌商品销售的企业，运用了商城式的B2C电商供应链金融，主要给入驻商城的供应商提供应收账款融资服务，并且充分利用互联网零售所积攒的客户资源、客户信息以及便捷的客户服务与体验的基础上，形成苏宁生态链，通过苏宁小贷来实现为供应链上下游端客户服务。那么，下面是由我为大家整理的苏宁云商供应链金融模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。

一、传统供应链金融模式与“互联网+”供应链金融模式对比

传统的供应链金融是指，在对供应链上企业之间的业务交易分析的基础上，对供应链中的中小企业提供授信支持及其他结算、理财等金融服务，在服务过程中风险通过授信企业与核心企业的关系以及物流监管企业的存货质押来控制。而在互联网时代中，传统金融行业通过与互联网技术相结合以寻求转型升级的道路，传统供应链金融模式也应当顺应互联网金融的大趋势，通过整合互联网时代的资源优势来实现传统供应链金融的转型升级。他们的特点各异却有所关联。

1.传统供应链金融的特点：

1.1银行对授信企业(主要是中小企业)的信用评级主要依靠企业真实发生的业务量以及链中核心的资本实力，而不是仅仅强调企业的财务状况与担保方式等。

1.2信贷资金严格限定于授信企业与核心企业之间的购销交易活动，禁止资金挪作他用，较好的降低了信贷风险，同时银行以供应链购销活动中产生的动产或权利为担保

2.“互联网+”供应链金融的特点：

1.1供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快，而且供应链信息化特征明显

1.2供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快，而且供应链信息化特征明显

二、“互联网+”供应链金融三大模式及苏宁云商对应模式分析

“互联网+”供应链金融归纳起来有三大模式：

1、商业银行传统线下供应链金融的线上化

银行大多根据核心企业与中小微企业之间的交易记录，对中小微企业提供资金支持。银行通过供应链金融服务，利用银行信用增强商业信用，促进了企业融资和商业交易活动的有效开展。

2、基于互联网平台的电商供应链金融模式

第三方交易平台通常以信息服务功能吸引产业链参与者，并以信息服务为切入口转型电商平台，当电商平台交易量提升，并通过物流仓储等服务完成整个交易闭环后，第三方交易平台实质上拥有了产业链上下游的交易、物流、现金流等相关数据，通过对接资金源，也同样能够满足供应链融资项目的风险评估要求。

3、商业银行供应链金融与电商平台相结合

在核心企业模式下，某产业链核心企业具备较强的产业链控制能力以及较高的银行授信额度。在此前提下，核心企业掌握上游供应商与下游经销商的信息流、物流、资金流详细信息，也通过长期的商业活动了解上下游企业经营状况，此类核心企业对接商业银行或 P2P平台等资金来源，便能够以自身授信额度为担保向上下游企业提供融资服务，提高整个产业链的运行效率。

对于苏宁云商来说，它是综合中间商利用自有网络平台代理各类品牌商品销售的企业，运用了商城式的B2C电商供应链金融，主要给入驻商城的供应商提供应收账款融资服务，并且充分利用互联网零售所积攒的客户资源、客户信息以及便捷的客户服务与体验的基础上，形成苏宁生态链，通过苏宁小贷来实现为供应链上下游端客户服务。

三、苏宁供应链金融发展历程及现状分析

首先看一个最基本的数据：三年来，苏宁线上业务占比是，2012年占13.2%2013年占17.7%， 2014年占17.7%。可以发现，从2012年到2013年间，苏宁线上业务发展很快，而2013年到2014年发展却很慢。这是由于苏宁供应链金融模式就是从2012年开始实施的，并取得了不错的效果，但新一步的进展是在2014年年底，稍有延迟。

在2012年2月，苏宁推出了苏宁小贷。这是一种面向中小微企业推出的电子商务金融业务，凡是苏宁经、代销供应商均可以与苏宁易购操作的结算单应收账款作为抵押物进行融资贷款，此项业务单笔融资额最高可达1000万。2014年7月苏宁众包姗姗来迟，它对于参与众包平台的企业，苏宁将会拿出媒体资源和线上线下引流资源推广，苏宁旗下的“易付宝”、小贷公司对平台企业开放，首批投资10亿元设立平台信贷资金。而2014年9月供应商成长专项基金的提出，则是助力解决中小微企业的融资难问题。供应商在向苏宁进行融资时，苏宁还将拿出专项资金，通过利息补贴的形式反哺供应商，最高补贴为苏宁信贷利息的20%。

最近，也就是2015年5月，任性付的推广使得用户在购物时可使用任性付直接付款，享受提额、优惠期内30天免息(费)、超低手续费分期等服务。这意味着苏宁“供应链金融+基金保险+消费信贷”的全产业链金融布局已初步形成

总体而言，对于当前苏宁供应链金融发展的现状，我们归为一下几点：

1、苏宁有耕耘了20多年的线下交易网络和排名前三的线上交易平台，拥有海量中小微企业客户资源。

2、商流、资金流、信息流和物流在苏宁金融生态圈内形成有效闭环。

3、苏宁供应链融资至今保持着零坏账率的纪录。

4、苏宁供应链融资无需抵押和担保，而是依据供应商以往贸易的信誉度进行申请额度授信

5、苏宁金融的供应链融资平台与苏宁后台的信息系统全线打通，高效的苏宁内部风控及数据审批流机制使得审批流程、放款周期都大大缩短。

四、苏宁的供应链融资操作流程

1、会员资质申请：供应商登陆SCF平台成为苏宁融资俱乐部的资质会员

2、表达融资意向：供应商向营销、结算表达融资意向，选择个性化的融资产品及合作银行。

3、苏宁审核推荐：营销、结算推荐供应商至资金管理部洽谈融资产品、合作银行等相关事宜

4、银行发融资款：银行根据供应商资质决定放款金额并发放贷款

5、苏宁到期付款：苏宁到期按结算清单金额付款给供应商融资专户，银行扣除供应商融资金额，与供应商进行尾款结算。

五、苏宁供应链融资与其他融资的比较

1、与京东的比较

京东的融资流程：

1.1核定额度：当供应商确认办理供应链金融业务后，供应链金融业务专员将发送邮件给供应商，告知最高融资额度，融资总金额须小于或等于最高融资额度。

1.2银行开户：供应商在获得最高融资额度后，到京东指定业务受理银行开立银行的融资专户。

1.3提交融资申请：供应商完成开户后，即可办理融资业务，每次融资时，应向采销同事申请，确认进行融资的采购订单等事项。

1.4.核对结算金额：供应商选定采购订单后，应与采销同时核对结算金额。

1.5提交结算申请单：采销负责人在京东系统中提交结算申请单，先勾选供应链金融结算，再选择付款结算申请。

1.6结算单审批：融资资料提交以结算单在系统完成审批为前提，审批进度影响和放款进度，需供应商和采销负责人沟通。

1.7融资资料准备：在结算单提交后，供应链金融专员准备融资资料，融资内容以结算单信息为主。

1.8审核通过、提交资料：结算单审核通过后，供应链金融专员向银行提交准备好的融资资料，跟进放款进度。

1.9银行放款、京东还款：银行审核融资资料无误后，放款给供应商。到期日，京东为供应商还款给银行。授信是指银行向客户直接提供资金支持，或对客户在有关经济活动中的信用向第三方作出保证的行为。

由此可见，京东通过差异化定位及自建物流体系等战略，并通过多年的积累和沉淀，已经形成一套以大数据驱动的京东供应链体系，为上游供应商提供贷款和理财服务，为下游的消费者提供赊销和分期付款服务。虽然，京东宏伟的物流系统看似解决了B2C电子商务企业近依托于第三方物流的被动局面，但是京东几近无限量的资金投入却严重拉住了京东的发展;而作为传统业介入的苏宁，则依托线下千家连锁门店、100个物流中心、3000个售后服务网点、完善的连锁门店和物流体系建设将会成为苏宁的最大优势之一，这是京东所不能相比的。而且，苏宁对于供应商来说，有着专门的供应链融资平台(SCF)，与多家银行系统进行无缝对接，保障供应商简便、快捷融资，中小企业则无需担保、无需抵押就可以快速从银行获取流动资金。这一点是京东所不具备的。

2、与银行信贷的比较：

2.1在苏宁的供应链融资中，供应商将其应收账款质押或转让给银行，无需抵押、无需担保，快速获得融资，而且，中小企业则无需担保、无需抵押就可以快速从银行获取流动资金;而在传统的银行信贷中，无论供应商是大是小，都需要提供抵押物(如房产等)或者寻找担保，流程繁杂，放款速度慢，如果没有抵押物或担保，银行不会给供应商放贷，这是传统的银行信贷的最大缺点;

2.2在苏宁的供应链融资中，电子化的操作满足了供应商短、频、快、急的融资需求;传统的银行信贷需要大量手工操作，无法满足中小企业短、频、急、快的融资需求，跟不上现在的电子化需求;

2.3相比较而言，苏宁供应链融资有较多种融资方式，多次出单、多次融资，供应商可操作性强、灵活性高，供应商可根据自己的需求选择适当的融资方式，而传统的银行信贷融资方式单一、不灵活，供应商没有选择的余地，只能按照银行的要求;

2.4苏宁的线上业务不受供应商所在地域限制，可为更多企业服务，而传统的银行信贷却受银行贷款属地化限制，供应商只能去当地的银行去贷款，太过于局限于地区，不能有效提升效率

六、苏宁发展供应链金融所面临风险及其建议

1、苏宁供应链金融面临的风险

苏宁易购方面表示，将面向全国上游经、代销供应商主推供应链融资业务。苏宁供应链金融业务，是在原有授信“银行保理”融资业务的基础上，对苏宁供应商融资业务的全新升级。苏宁于2012年新推出的“苏宁小贷”金融业务也将全面开放，其中“苏宁小贷”是苏宁企业出资面向中小微企业推出的电子商务金融业务，凡是苏宁经、代销供应商均可以与苏宁易购操作的结算单应收账款作为抵押物进行融资贷款，此项业务单笔融资额最高可达1000万。苏宁宣布全面发力电子商务金融业务，将苏宁供应链金融业务面向中小微企业全面开放。

苏宁推出金融业务是国内传统零售企业首次涉足电子商务金融业务，无论是对于企业自身，还是对于中国传统零售行业都具有重要意义。但是由于其传统零售业的背景，通过苏宁易购发展供应链金融将面临特殊的风险。

1.1线下业务被占用资金的风险

苏宁提出“科技创新，智慧服务”的口号，通过一系列运作加大对科技与服务的投入，公司始终坚持“前台带动后台、后台推动前台”的经营策略，不断完善物流平台、信息体系的建设，长期来看，有利于企业经营稳定性，但是短期内随着购置店、自建店、物流体系相关的资产投入加大，影响了周转效率，对资本的需求也越来越大，同时为了紧跟零售业的发展趋势，苏宁大力发展电子商务供应链金融，又进一步增加了其对资本的需求，如果不能保持较好的资本周转，将对公司线下零售业的发展造成风险，制约公司线下业务布局。

1.2线上业务被银行制约的风险

苏宁一直加强与银行的合作开展供应链金融活动，随着线上平台的进一步发展，可以减少占用自己资金带来的流动性风险，但同时也产生了容易被银行制约的风险，因为电子商务供应链金融的服务对象大都是中小企业，确保资金从银行流向这些原本达不到银行授信标准的企业的是苏宁的信用，这样就加大了自身的风险，在经济不景气的情况下会对公司造成重大影响，同时，如果公司线下业务出现不稳定情况，银行将会降低对苏宁的授信，从而制约供应链金融的发展。

2、苏宁发展供应链金融规避风险的建议

2.1严格控制授信流程，加强信贷人员管理

授信流程主要是指贷款审批、贷款发放以及贷后管理等环节，电子商务企业应该严格控制各个环节的风险，建立完善的.风险防火墙，即风险预警程序。同时，时刻监控授信企业资金流向及其业务情况，建立不良资产处置程序与风险应对措施，从制度上防范风险;供应链金融信贷人员应严格执行授信业务流程，严格遵循贷前、贷中和贷后的多层次风险预警和管理体系，从人员上防范信贷风险。加强相关业务培训，提升业务人员素质线，供应链金融的发展必须以人员索质的提升为依托，应该从招募与甄选、培训、激励等各个人力资源模块入手提高业务人员素质。

2.2加强线下财务控制

苏宁易购现在虽在国内电子商务市场占有率排在第三位，但远远低于淘宝的52%以上的市场份额，公司的发展还不够健康，还不能脱离线下业务资金与人力的支持，但是，苏宁易购发展刚刚起步，潜力巨大，因此需求的资金支持短期内是会不断加大的，这就需要公司加大对财务安全性的注意，确保资金投入的循序渐进，并且不能拖累线下业务的开展，否则，将会引发财务风险。

2.3信贷资产证券化

信贷资产证券化，是指将各种风险级别的信贷资产进行打包处理，将其包装上市或者出售给市场上的投资者。一方面可以增加资产的流动性，另一方面可以转嫁信贷风险。这种方式能够改善资产质量，缓解资本压力，扩大资金来源，提高财务安全性。

2.4运用各种风险控制工具区分风险类别，识别潜在损失

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。电子数据交换也称EDI(Electric Data Interchange)是一种利用计算机进行商务处理的新方法，它是将贸易、运输、保险、银行和海关等行业的信息，用一种国际公认的标准格式，通过计算机通信网络，使各有关部门、公司和企业之间进行数据交换和处理，并完成以贸易为中心的全部业务过程。依托互联网技术，通过ERP系统平台，利用EDI等信息处理技术，建立物料与资金数据高度共享的信息网络可以有效地规避风险。

2.5建立应急处理机制

供应链金融涉及的企业主体比较多，范围比较广，随之而来的各个环节的不确定因素较多，容易出现一些突发情况，所以电子商务企业应该建立完善的应急处理机制。该应急机制应能解决两方面问题，一个是对突发事件的预防，通过一些评价指标时时监控授信企业的业务状况，出现问题时做到及时发现并作出调整;另一个是对突发事件的处理，制定及时的、完善的处理措施，当突发事件出现后，及时进行处理，这样可以避免因处理不及时而带来更严重的风险。

七、苏宁云商供应链金融发展趋势预测

1、供应链数据化

各信息节点逐渐数据化、透明化。供应链各环节交易链条上的订单情况，交易历史，交易主体等信息都会逐步沉淀在平台上，平台可以梳理这些数据提供给银行，由银行提供资金，平台为数据的真实性提供保证。

2、金融互联网化

用互联网整合“物流、资金流、信息流、商流”，提高效率降低风险。供应链金融业务处理可以更加快速、准确和稳定，贸易环节和融资环节也更为低碳、顺畅、便捷。

3、业务融合化

“电商+物流+金融”一体化服务。电子商务是新形势下商业模式最具创新力的前端领域;物流企业是支撑供应链实体货物运输和流转的坚实支撑;商业银行是社会中最大、最全面的资金和金融服务的服务者。

4、服务个性化

根据不同企业的业务不同，为其量身定做金融服务，实现供应链融资产品个性化定制，使供应链金融的产品和服务模式创新成为可能。

参考文献

1.杨东，文诚公.互联网+金融=众筹金融[M].人民出版社，2015.

2.查宏卫.电商的供应链金融探讨[M].上海交通大学，2014

3.谢获宝，张茜.大数据时代下企业ERP系统的构建及其与会计信息系统的整合——以苏宁云商为例[J].财务与会计，2014

4.梁仲.电子商务环境下发展供应链金融的风险研究--以苏宁易购为例[D]:[硕士学位论文].2013

5.杜鹃.苏宁云商:供应链金融服务中小供应商[J].WTO经济导刊.2013

写在前面：

最近负责的分账模块需要优化，国内网站上搜了很多和分账相关的内容，发现这部分比较偏向定制化，现成的系统模块或做的比较好的系统都搜不到原型，所以记录一些有价值的相关资料

When you are building your Software as a Service(Saas) Minimum Viable Product(MVP), there is a lot of work that needs to be done. It can be difficult to balance this workload.

Oftentimes you are so focused on developing the product that you forget that you still need to sell it to people. This guide is meant to help you get your billing system off the ground to start making revenue, and show what you should be doing when you are ready to scale up.

Subscriptions are key to an effective billing strategy. The ability to charge a credit card on a recurring basis makes payment more efficient for both you and the customer.

To start selling subscriptions to your clients, you need:

If you don’t have the development cycles to do this, you will be stuck with a painful process of sending invoices manually, giving customers access manually, and adding friction to the on-boarding process.

Offering free trials is considered by many to be one of the best ways to find early adopters of your SaaS.

When someone is given the opportunity to try your product before committing to a subscription, they are far more likely to become a regular customer.

It is good practice to treat your trial users with the same level of support and respect as you would your paying customers. Not only are they experiencing your product, they are also experiencing the quality of your service.

At the end of the day, you will end up integrating with an external system to handle these use cases. I highly recommend looking at Stripe because they have an excellent API to integrate with and a wide range of functionalities.

If you don’t want to develop the integration with Stripe yourself, take a look at Servicebot— It comes fully integrated with Stripe and has great Customer Relationship Management(CRM) functionality so you can better manage your customers and subscriptions from a dashboard.

During your early stages, Y Combinator founder Paul Graham says,“ Do things that don’t scale.” Although this may sound counter-intuitive, this is the best way to grow your customer base before you begin to even think about scaling.

What scaling boils down to is automating the manual processes you’ve found to be effective at growing your startup.

When you’re ready to scale your billing solution, here are a few things to consider:

Automating the processes involved with billing— such as what happens when a user requests a trial, adds a funding source, or requests a cancellation— is one of the most important parts of scaling your billing solution.

You should first take a look at how you are currently doing your billing. Identify all the manual processes that currently are a part of your system, like restricting access if trials expire or reactivating accounts after they’ve been cancelled. Once you make that list you can start figuring out how much time is spent performing these and start iterating to reduce the most painful parts.

Another big part of automating your process is automating customer outreach based on their status in the billing system.

Customer outreach is key to converting customers from free trials to paid. When starting out, this process is mostly manual. Email people when they sign up, remind them when their trial is ending soon, or ask if they need help getting started.

This is not scalable— you need to eventually automate this process, and the best place to focus on is the billing side because so many steps are processed there

To ensure seamless communication between your system and the customer, it is important for your system to be tightly integrated with your billing.

One of the best ways to automate your businesses with minimum development effort is to integrate with third-parties who have already solved the problems you are facing.

Here are my favorites which I’m using for my own SaaS startup:

Stripe has become the staple of SaaS payment providers. With a developer-friendly API and constant new features, I(and countless others) feel it’s an obvious integration point.

Some of the features you can integrate with to automate more of your billing are:

There is much more you can do with Stripe, it should be up to you and your startup’s needs to determine how deep of an integration you need.

The staple of Intercom is the live chat widget that you embed on your site to enable communication with your customers. What many people don’t realize is that Intercom also provides an automation platform. If you integrate with Intercom, you can send customized messages to your customer based on what they do with your product.

This allows you to automate the communication with your customer so you don’t have to manually email anymore.

Example of intercom outreach automation

Servicebot comes out-of-the-box with a Stripe and Intercom integration. When a customer requests a free trial, Servicebot creates a new trialing subscription and customer in Stripe and a new user in Intercom, and directs them to a newly-created instance to use.

Intercom will send automated messages with the goal of converting to a paying user while Stripe will manage the subscription automatically.

A good first step to begin scaling is with automating your billing process. When it all comes together, you can connect parts of your business to a centralized location, as well as integrate it with third parties. The result of all this will be massive gains in productivity and efficiency that make the effort well worth it.

If you are interested in automating parts of your SaaS billing solution to do things like automate customer on-boarding and connecting business processes to your billing system, Let’s talk

在银行卡收单业务中，以平台对接或“大商户”模式接入持证机构，留存商户结算资金，并自行开展商户资金清算——即所谓“二清”行为。人行以“有没有开展商户资金清算“为标准定义二清。

在网络支付业务中，采取平台对接或“大商户“模式——即客户资金先划转至网络平台账户，再由网络平台结算给该平台二级商户。为客户开立的账户或提供的电子钱包等具有充值、消费、提现等支付功能。

无论是银行卡收单业务还是网络支付业务，以上都叫无证经营支付业务。

二清指的是：线下使用银行卡进行的消费由pos服务提供商收单，然后结算给使用其pos服务的商家。因pos服务提供商无清算资质，所以这种方式属于违规。

网络支付主要指的是：买家支付的货款先到第三方交易撮合平台在支付机构开设的账户，然后由平台结算给平台的商家。因为第三方交易撮合平台没有清算资质，这种也是属于违规。如果由无清算资质的支付机构进行清算，也是不合规的。这点要注意，不是所有的支付机构都有清算资质，目前支付机构中只有银联和网联有清算资质。

本文讨论的主要是网络支付业务的无证经营问题。线下收单业务原理是一样的，只是支付方式不一样。

业务模式为第三方交易撮合（为卖家和买家提供服务/商品等的交易撮合），且资金是大账户模式（先进平台在支付机构开的账户，然后通过平台自己结算给商家）这种都算是无证经营支付业务，是不合规的。

例如：电商平台拼多多、蘑菇街，综合类生活平台美团点评，旅游平台携程等。

无论交易物是实物、虚拟物品还是服务都是一样。只要交易物不是平台自营的，就需要无证经营支付业务问题。

钱包类功能，即能够充值、消费、提现也是属于无证经营支付业务。通过虚拟货币的方式也是不合规的，因为虚拟货币也具有了金融价值，能够等价交换其他商品/服务，如得到的得到币。

严格意义来讲，以区块链技术发行的虚拟币也是不合规的，首先这种虚拟币只能算是一种虚拟商品，其次他的原理同平台发行的虚拟货币是一样的，具有等价交换熟悉。在此不做深入讨论。

政府发布217号文，态度非常坚定，力度也比较大，主要原因如下：

对于新平台来说，无证经营支付业务问题是一定要考虑的问题，不要以为新平台比较小，可以打打擦边球。发现之后可能是会比较严重，这种行为属于明知故犯，有可能导致平台无法继续经营。

建议新电商平台上线伊始就解决二清问题，避免上线后更大的损失。

笔者根据实际的经验总结了目前市面上的方案，并进行了对比，供大家参考。

总体来说，目前市面上的方案分为4类。分别是银行系统方案、微信分账方案、三方支付系统方案、四方系统服务商方案，笔者将分别介绍。

支付宝暂没有分账方案，估计2020年针对支付宝体系内开放分账功能，短时间内应该不会对外开放，目的同微信一样，是为了提高竞争壁垒，毕竟支付宝和微信都自有或投资了电商平台。

通过对比可知，大平台或对系统要求较高的平台可以选择银行系统方案。如果仅仅只是做微信服务号或小程序的可以考虑微信分账功能。对费用比较敏感的可以选择四方服务商系统方案，但是有一定合规风险。比较大众的选择就是三方支付系统方案，门槛适中，合规性没有问题。

笔者研究了上述的四种方案对应的具体产品，分别是平安银行的“电商见证宝”、微信分账、通联“云商通”、投融汇“E帐通”、投融汇“E清算”、投融汇“智富通”（需要开银行实体账户有税费）。供读者参考。

电商见证宝是平安为电商平台提供的支付解决方案，但是实际上客户不仅仅局限于电商，可适用于B2CB2BO2O等多类型的互联网交易平台。于2014年推出，已服务100多家电商平台、产业链客户，可提供整套解决方案，拥有较多成功案例。

应用场景：

电商见证宝服务平台2.0（非自营平台）：

1）子账户类型

平台开立子账户时，分为商户子账户及普通子账户。商户子账户资金只收不付，会员间交易仅支持入账至商户子账户。

2）充值环节

3）退款环节

微信分账功能主要是：为特约商户完成订单收单成功以后的资金分配提供的服务。

应用场景如：停车场缴费、外卖订餐、高校缴费、加油站缴费、预订酒店等。

特约商户是指：与收单机构签订银行卡受理协议、按约定受理银行卡并委托收单机构为其完成交易资金结算的企事业单位、个体工商户或其他组织，以及按照国家工商行政管理机关有关规定，开展网络商品交易等经营活动的自然人。包括实体特约商户和网络特约商户2种。

实体特约商户是指：通过实体经营场所提供商品或服务的特约商户，如：商店、饭店、旅馆等。

网络特约商户是指：基于公共网络信息系统提供商品或服务的特约商户，如自营类型的电商/服务提供商等。

分账可以分给微信支付的商户账户（非银行账户）或者微信支付的用户零钱账户，一笔订单最多可以分给50个分账接收方。

分账资金的冻结期默认是30天。从订单支付成功之日起，30天内需要发起分账，若30内未发起分账，待分账资金将会自动解冻给分账方。

允许服务商分账的最大比例为30%。

通联是一家老牌支付机构，有6张支付牌照。

云商通平台是一个基于虚拟账户和订单支付体系的开放平台，为商户的各类业务场景提供虚拟账户、支付产品和资金管理服务。

通联提供虚拟账户和聚合支付服务，合作银行提供资金存管、结算服务。云商通比较灵活，可根据合作方所在地选择合作银行，可通过分公司对接银行，也可通过通联总部对接银行，定制化程度较高。如果合作银行未与通联合作周期可能较长，需要半年左右的时间才能上线。

通联通过银行存管方式帮助平台解决无证经营支付业务的问题。有3种存管模式：请对接模式一、强对接模式二、弱对接模式。

部分合作伙伴如下：

强对接模式一：资金通过通联支付进银行账户，银行进行资金结算，结算资金划拨至银行通联备付金账户后，由通联备付金账户付款给商家银行账户。该模式存在一个转代付的问题（通联备付金账户代付），长期来看，如果政策收紧该模式也属于不合规。

强对接模式二：与强对接模式类似，区别在于代付通过银行直接完成。没有转代付的问题。推荐平台使用该模式对接。

弱对接模式：该模式特点是平台基本无需开发，适合开发能力较弱的平台。

平台需要在银行开立存管账户，银行帮助平台进行资金结算，平台将结算资金通过柜面划付/网银转账的方式，划拨至通联在银行的备付金账户，由备付金账户付款给商家银行账户。

该模式也存在转代付的问题，且资金只能通过通联账户作为唯一出金路径，需要线下手动操作的工作较多。

投融汇有三种对接方案：E帐通是与通联合作的解决方案，E清算是与招商银行合作的解决方案，智富通是与富邦华一银行合作的解决方案。

服务逻辑图：

投融汇三种对接方案的服务逻辑图相同，详见下图。

以上是作者对4这种方案的理解，供大家参考，如果有问题欢迎大家反馈讨论。读者可根据自己平台的要求和特征选择合适的支付方案进行对接。

原文：

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