可口可乐收购汇源还不足以上升到国家安全的层面，但是它提示我们注意，任何一个国家的政府都不会允许本国市场外资化

“我觉得企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。”9月6日，当汇源果汁集团董事长朱新礼以此解释将汇源果汁卖给可口可乐的初衷时，此事已经沸沸扬扬了好几天。

把养了16年的“儿子”当猪一样卖掉，无论个中滋味是什么，对朱新礼而言都有点早，因为可口可乐收购汇源果汁须报商务部反垄断部门审批，能否通过还是未知数。

卖汇源因为价钱好

9月3日，汇源果汁发布公告称，可口可乐将以每股报价12．2港元，合计179．2亿港元收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券。

公告一出，可口可乐和汇源果汁就成了中国媒体和民众热议的焦点。

跨国巨头凭借资金和管理的优势，直接并购中国有实力的企业，迅速形成市场优势地位的手法屡见不鲜，可口可乐的目的也是“司马昭之心”，并未引发什么意外和惊奇。

此次收购案最大的焦点之一是想把汇源打造成“百年老店”的朱新礼为什么要卖？

从“朱新礼获利74亿”到“汇源面临发展瓶颈”再到“朱新礼中了达能的计”，由于此后三天，朱新礼都躲在山沟里体会“把儿子当猪卖掉”的滋味，各种猜测也不断升温。

“出售汇源并非汇源面临经营困难和发展瓶颈，而是按市场规律运作的一种商业行为。”“搞企业，价钱好的时候你都不知道卖，还叫企业吗？”朱新礼9月6日首次正面回应此事，用直接而又简单的回答澄清并终止了各种传闻和猜测。

反垄断之惑

与国内媒体关注朱新礼不同，海外媒体的关注点大都集中在这次收购案是不是会因为中国才施行一个月的反垄断法而遇阻。

“按照相关规定，可口可乐收购汇源已经达到了申请商务部反垄断审查的标准。”北京大学经济法研究所所长盛杰民教授告诉《国际先驱导报》。盛杰民的另外一个身份是反垄断法起草小组专家顾问团成员。

可口可乐中国公司也表示，正在准备相关的并购申请材料报送商务部。

由于中国的反垄断法于今年8月1日刚刚实施，《华尔街日报》和《金融时报》等海外媒体都把可口可乐收购汇源看成是中国反垄断法遭遇的“第一个重大考验”。

“监管部门对可口可乐收购汇源果汁交易的处理方式或可让人们了解，反垄断法到底是消除了中国交易领域的一重疑义，还是又新添了一层障碍。”《华尔街日报》说。

“可能大家有一个误会。国际上这种强强联合非常多见，可口可乐的收购是一种非常正常的经济行为。反垄断法的初衷和商务部的态度不是禁止和预防这种行为，而是通过审批确定并购是否影响了竞争。”盛杰民解释说。

加拿大勒瓦尔大学商学院企业战略教授苏展接受媒体采访时也表达了相同看法。苏展认为，中国政府对于此案的审批将主要基于对市场效率的考量，而不会涉及太多政治因素。

结果最晚180天揭晓

盛杰民介绍，接到可口可乐的收购申请后，商务部会对其在饮料市场占据的份额等等情况做详细调研，进行科学分析。即便收购后，可口可乐在果汁市场形成了市场支配地位，占据了很大的份额，也不会就简单判定为垄断。

“反垄断法第一是要保护一个好的竞争环境。不是说一个企业在市场上占有的份额达到一定程度就一定形成垄断。反垄断法主要是避免对市场有支配地位的企业滥用支配权和影响力，破坏有效竞争，损害消费者利益。收购汇源以后，可口可乐是否会在中国市场影响有效竞争？这个还值得探讨。”苏展说。

“饮料市场分得很细，具体怎么判定还要看商务部的调研结果。”盛杰民介绍，按照反垄断法的规定，审批最长不会超过180天。

民族的？世界的？

此次收购案的另外一个焦点，也是网友最为关注的焦点是收购后，又一个民族品牌的消亡。乐百氏、小护士、中华牙膏……可以举出太多的前车之鉴。对此，朱新礼回应：“品牌是无国界的，不应该用民族主义的观点来看待。”

中国社科院世界经济与政治研究所跨国公司研究室副研究院张金杰则指出：“这是国民情感，很难用经济或者政治的东西来解释。其实被收购后，汇源就不属于民族品牌，探讨可口可乐用不用它已经没有意义了。对中国这样的发展中国家来讲，创立自己的品牌非常不容易，尤其应该注意保护。”

2005年，英国《金融时报》称，美国百事将以300亿欧元并购法国达能。即便是未经最后证实的传言，也在法国上下引发了一场“达能保卫战”。法国总理亲自出面表示支持达能“躲避令人厌恶的竞购者”。此后，法国为此作出政策调整，使政府有权禁止具有战略意义的企业被外国公司控制。

张金杰认为，以生产食品为主的达能，很难判定它有什么战略意义。但是，它是法国人心目中的“民族品牌”。而当年联想要收购IBM的电脑部门，同样遭到了来自美国国会的阻挠。

“可见无论全球化怎样发展，只要国家的概念依旧存在，任何一个国家的政府都不会允许本国市场外资化。这一点与这个国家市场化进程、经济发展程度、甚至是意识形态的关系并不大。”分析人士认为。

“现在外资在中国占据的份额越来越大，我们到了该考虑既吸引外资，又保护自己品牌的时候了。”张金杰说。

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1．供应商的讨价还价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的讨价还价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

3．新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

4．替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5．行业内现有竞争者的竞争

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

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