由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
咨询工具
安索夫矩阵
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ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
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波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
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竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
供应链管理与物流管理的关系
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陈雯，凌定成
（上海海关大学，上海 210204）
【摘要】供应链管理是进入21世纪后企业适应全球化竞争的一个有效途径，一种新的管理模式。文章阐述了从整个供应链的角度对所有节点企业的资源进行集成和协调，强调了战略伙伴协同、信息资源集成、快速市场响应及为用户创造价值等。
【关键词】供应链管理；物流管理；增值链
【中图分类号】F270【文献标识码】 A【文章编号】 1007-7723（2006）04-0035-02
一、供应链的概念
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。
后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。美国的史迪文斯(Stevens)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”伊文斯(Evens)认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。”
而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，此时对供应链的认识形成了一个网链的概念。哈理森(Harrison)进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网络。”在研究分析的基础上，可以给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者的手中。将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
二、供应链管理的概念
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
三、供应链管理涉及的内容
供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应(Supply)、生产计划(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，供应链管理
以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，寻求两个目标之间的平衡(这两个目标往往有冲突)。供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；应链产品需求预测和计划；应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求各种技术支持；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理；企业间资金流管理(汇率、成本等问题)；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。
在全球化大市场竞争环境下，任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，唯有联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。
在这种供应链的管理过程中，首先，在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势，及时地获得最终消费市场的需求信息，使整个供应链能紧跟市场的变化。在21世纪，市场竞争将会演变成为这种供应链之间的竞争。
其次，在市场、加工/组装、制造环节与流通环节之间，建立一个业务相关的动态企业联盟(或虚拟公司)。即为完成向市场提供商品或服务等任务而由多个企业相互联合所形成的一种合作组织形式，通过信息技术把这些企业连成一个网络，以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。这不仅使每一个企业保持了自己的个体优势，也扩大了其资源利用的范围，使每个企业可以享用联盟中的其它资源。例如配送环节是连接生产制造与流通领域的桥梁，起到重要的纽带作用，以它为核心可使供需连接更为紧密。在市场经济发达国家，为了加速产品流通，往往是以一个配送中心为核心，上与生产加工领域相联，下与批发商、零售商、连锁超市相接，建立一个企业联盟，把它们纳入自己的供应链来进行管理，起到一个承上启下的作用，最有效地规划和调用整体资源，以此实现其业务跨行业、跨地区甚至是跨国的经营，对大市场的需求做出快速的响应。在它的作用下，供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时交达到最终消费者手中，快速实现资本循环和价值链增值。
这种广义供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此追求和分享市场机会，通过Internet，电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。
四、物流管理与供应链管理的关系
物流管理作为现代供应链管理思想的起源，同时也是供应链管理的一个重要组成部分，与传统的物流管理有着很大的区别。因此，了解物流管理的形成和发展，对于理解供应链管理思想的实质以及供应链管理中的物流管理的作用很有必要的。
在物流管理出现之前，企业还没有一个独立的物流管理业务部门，只是被当作制造活动的一部分。上世纪80年代出现了集成物流的概念，把企业的输入与输出物流管理以及部分市场和制造功能集成在一起。供应链管理是90年代才出现的新的管理模式，并随之出现了集成供应链概念，通过和其他的供应链成员进行物流的协调寻找商业机会。
物流指的是供应链范围内企业之间的物资转移活动(不包括企业内部的生产活动)。现代的企业物流管理已经把采购与分销两个为生产服务的领域统一在一起，形成的物流供应链，这就是现代物流管理的含义。所以国外有人认为供应链管理实际就是物流管理的延伸和扩展。如果从社会大范围的角度看，物流可以理解为是所有为最终消费者提供商品和服务的活动网络，即供应网络(Supply Network)。而供应链则是其中的一个通道(Channel)，它关联着几个不同的管理概念：
供应管理(Supply Management)：如采购、库存、运输、订单处理等，应商的业务有关，处理企业与供应市场之间的各类业务活动，但不包括供应商的供应商，。
后勤管理(Logistics)：是指经过分销渠道到达最终用户的物料管理和信息管理。
配送管理(Physical Distribution Management)：处理与企业最直接的用户，主要是一级用户，不涉及二级用户间的业务关系，把产品销售给用户，非直接的用户。
物料管理(Materials Management)：指供应链的中间部分物流和信息流。包括采购、库存管理、仓储管理、生产作业计划与控制、分销配送管理。即从原料的采购进厂、生产再到产品交给用户(第一级用户)，不包括供应商的供应商和分销商的分销商及最终用户。
供应链管理：是跨企业范围的比物料管理更广泛的管理，它从战略层次上把握最终用户的需求，通过企业之间的有效合作，获得从成本、时间、效率、柔性等的最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。
五、物流管理在供应链管理中的地位
一般认为，供应链是物流、信息流、资金流的统一，那么，物流管理很自然地成为供应链管理体系的重要组成部分。供应链管理与物流管理的区别在哪里？一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面，物流涉及的是企业的非制造领域问题。两者的主要的区别表现在：
1．物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动；
2．供应链管理包括物流活动和制造活动；
3．供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。
物流管理在供应链管理中有着重要的作用。这一点可以通过价值分布来考查。物流价值(采购和分销之和)在各种类型的产品和行业中都占到了整个供应链价值的一半以上，制造价值不到一半。在易耗消费品和一般工业品中，物流价值的比例更大，达80%以上。说明供应链是一个价值增值链过程，应有效地管理好物流过程，提高供应链的价值增值水平。物流管理不再是传统的保证生产过程连续性的问题，而是要在供应链管理中发挥重要作用：创造用户价值，降低用户成本；协调制造活动，提高企业敏捷性；提供用户服务，塑造企业形象；提供信息反馈，协调供需矛盾。
要实现以上几个目标，物流系统应做到准时交货、提高交货可靠性、提高响应性、降低库存费用等。
六、结语
现代市场环境的变化，要求企业加速资金周转、快速传递与反馈市场信息、不断沟通生产与消费的联系、提供低成本的优质产品，生产出满足顾客需求的顾客化的产品，提高用户满意度。因此，只有建立敏捷而高效的供应链物流系统才能达到提高企业竞争力的要求。供应链管理将成为21世纪企业的核心竞争力，而物流管理又将成为供应链管理的核心能力的主要构成部分。
【参考文献】
[1]（美）罗纳德·H·巴罗．企业物流管理[M]．王晓东，等译．北京：机械工业出版社，2002．
[2]（美）唐纳德·J·鲍尔索克斯，等．供应链物流管理[M]．李习文，等译．北京：机械工业出版社，2004．
[3]王健．现代流通中心的系统化构建[J]．中国流通经济，2003，（12）．
事实上，供应链的发展是有一定规律的，如同人的一生，从婴儿呱呱坠地、懵懂无知，到幼儿蹒跚学步、牙牙学语，再到少年时天真无邪、稚气未脱，进而长大成人、成家立业，有的人视野开阔、纵横四海，有的人故步自封、一事无成。从不成熟到成熟，虽然每个人都有各自不同的经历，但是大体逃脱不出这几个阶段。
与此类似，为了区分供应链的发展水平和成熟度，将其分为了五个层次。分别是原始供应链、初级供应链、整合供应链、协同供应链和智慧供应链：
驱动原始供应链升级到初级供应链的核心，是专业化的职能分工
驱动初级供应链升级到整合供应链的核心，是跨部门的流程构建
驱动整合供应链升级到协同供应链的核心，是供应链上的领导力
驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心，是新技术的应用能力
一、原始供应链
并不仅仅出现在原始社会
供应链是什么时候出现的，恐怕要追溯到远古时代了。
人类社会最初的商贸形式是以物易物：“我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱们就做个交换吧。”
但是，以物易物还算不上供应链，因为它缺少了供应链上的一个关键要素：资金流。
在原始社会末期，货币产生了，虽然那时的货币在外观上与现在的货币大相径庭，例如贝壳、珠玉等，但却丝毫没有削弱它的作用：因为有了货币，商品流通得以大规模开展，由此形成了真正意义上的供应链。此时的供应链还缺乏真正的管理，它的特点是随机、分散，处于无意识的原始阶段，故而笔者将其称之为"原始级供应链管理形态"，简称为"原始供应链"。
然而，并不是只有原始社会才有原始供应链，即便在今天，这种原始供应链依然随处可见。例如，小餐馆的店主到菜市场买菜，往往是货比三家、讨价还价，不论从最终购买的菜品还是选择的商家来看，都具有较强的随机性，没有规范化的绩效考核，没有系统性的信息记录，更谈不上有效的内外协同。
除了小餐馆，大多数夫妻老婆店的供应链管理也处在这个层级。据统计，国内有大约600万家零售小店，大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。正是因为看到了这一点，阿里巴巴集团成立了零售通事业部，旨在通过丰富的商品、专业化的服务、全域的数据来赋能百万小店，拉动行业供应链的升级。
二、初级供应链
“吵架”是最重要的生存技能
“初级供应链管理形态”简称“初级供应链”。
从原始供应链的无意识、随机性发展到初级供应链，最显著的变化是出现了所谓的职能分工，负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司其职。
但是，在初级供应链管理形态中，这些岗位之间缺乏有效沟通，单兵作战是这类供应链最大的特点。在笔者专著《供应链架构师》中，曾经提到过“谷仓效应”和“神龙效应”。岗位与岗位之间、部门与部门之间，由于职责和目标的差异，大家主动隔离，注重自我保护和自我实现，如同在一座座彼此互不连通的谷仓之中，只能看到自己谷仓上方一片小小的天。有的谷仓堆得满满的，他们看到了丰收，而隔壁的谷仓却还是空空如也，担心今年可能要闹饥荒。这又好似一条神龙，见头不见尾，抑或是见尾不见头。
初级供应链是我们今天最常见的供应链管理形态。表面上看，只要企业各部门之间职责明确、分工清晰，就能确保大家各司其职、各尽其力，从而实现高效的管理。但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制，信息就无法顺畅地流动，就更谈不上协同。
在初级供应链企业中，最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。上至部门经理下至普通员工，都在日复一日地修炼“吵架功夫”，比比谁的嗓门大，谁更会“讲道理”，谁更会“抢资源”。当然，我们无法怪他们、更不应笑话他们。
因为站在任何一个部门的角度，他们都有各自界限明确的职责和任务，都有彼此为之奋斗的部门指标，只是这些任务、职责和目标之间缺乏协调，甚至相互冲突。因此，“吵架”成为了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。谁不会吵架，吃亏的就一定是他！
三、整合供应链
糖葫芦得串起来吃
“整合级供应链管理形态”简称“整合供应链”。
从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链，最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程。
计划、采购、生产、交付、退货，被称之为供应链的五大流程。在SCC（国际供应链理事会）的SCOR（供应链运作参考模型）中，这五大流程被称之为第一阶流程（Level One Process）。由此一级级向下展开，直至可执行的流程元素层面。
除此以外，业界还有其它一些供应链流程的分类方法，例如将供应链流程分为"从计划到生产P2M（Plan to Manufacture）"、"从采购到支付P2P（Procure to Pay）"、"从订单到现金O2C（Order to Cash）"、"从问题到预防I2P（Issue to Prevention）"等。这些流程也可以一级级向下展开到元素层，并指导企业如何具体落地实施。
但是，单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。假如流程和流程之间没有架构起有效的连接，这些流程就好比一颗颗散落的冰糖葫芦，好吃却并不好拿。因此，我们需要一根竹签，把它们给串起来。
这根竹签，对企业来说有两个维度。这在笔者专著《供应链架构师》中有较为详解的讲解。
纵向维度，是从战略出发到运营落地。供应链战略是企业的二级战略，需要服务于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确，供应链战略就没有方向；抑或是两者不相匹配，企业的竞争战略再好，供应链的战略和运营跟不上，企业一样无法高效运营。
横向维度，是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OP。它打破了部门之间的隔阂，围绕供应链战略，将各个部门不同的目标进行协调统一。即便做了错误的决定，内部S&OP平台还具有自我修复的功能，它通过不断地微调保证方向的正确性，形成了动态的协调系统。
需求和供应是供应链的两端，这两端有各自不同的追求。需求端不断地追求个性化，供应端不断地追求低成本，企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。从宏观角度上来说，企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围，而从微观角度来说，企业的横向S&OP平台决定了平衡点的具体位置。
“整合供应链”解决了企业内部各部门的协同协作问题，但是如何才能突破企业的四壁围墙，在供应链的上下游之间形成有效的协同，这就需要将企业的供应链再升级一个层次，进入到"协同级供应链管理形态"。
四、协同供应链
你得拥有领袖魅力
“协同级供应链管理形态”简称“协同供应链”。
从整合供应链的职能协作、部门沟通发展到协同供应链，最显著的变化是企业与供应链上下游也建立起了有效的协同机制，能够让实物流、信息流、资金流，三流在供应链上顺畅地流动起来。
需要强调的是：从整合级到协同级，其决定性因素不是技术，也不是流程，而是领导力！
原因很简单，企业内部的流程整合可以依靠权力权威，依靠上级对下级的指令和命令，虽然也需要领导力，但即使领导力不足，只要方向正确，强行推动也可为之。但是，当企业面对上下游其它合作伙伴时，仅仅依靠权力权威，是无法形成有效的协同机制的。这个时候，位于企业管理顶层的CEO或董事长的领导力，就成为了决定供应链升级成败与否的关键。
优秀的供应链企业，背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。亨利·福特（福特汽车）、大野耐一和丰田章男（丰田汽车）、阿曼西奥·奥特加（ZARA）、麦克·戴尔（戴尔）、杰夫·贝索斯（亚马逊）、柳传志（联想）、任正非（华为）……
在供应链的升级过程中，谁主导了连接的构建，谁就拥有最大的话语权。因此，阿里巴巴将其"智慧物流论坛"的主题也定位在了"连接"这个关键词上，2016年是"重新连接"，而2017年则是"连接升级"。
连接的构建，需要做三件事情，即供应链领导力的三大目标。
第一、指明方向：为供应链制定愿景和战略；
第二、协调统一：促使供应链上下游合作伙伴风险共担、利益共享；
第三、获得承诺：激励供应链合作伙伴为实现愿景和战略而持续努力。
说起来轻松，但是做起来难！"构建连接"是供应链升级过程中最难的一关！因为连接的基础从来都不是一成不变的，它会随着市场环境的波动、政府政策的调整、客户需求的升级、上下游伙伴实力的变换，而带来一系列新的挑战。因此这种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的。毫无疑问，连接一定是大势所趋！而主导连接的权力，是兵家必争之地！
五、智慧供应链
眼脑身配合
当今时代，大数据、人工智能、机器人、无人机、物联网、VR/AR、区块链等新技术层出不穷，让人眼花缭乱，茫茫然不知所措。假如没有一双慧眼，没有一颗清醒的大脑，没有一个灵活的身体，即便投入再多的资金，开发或购买再先进的技术，也同样无济于事，对于建立真正的智慧供应链毫无价值可言。
只有当技术的应用围绕了三大目标展开，才能真正驱动协同供应链升级为智慧供应链。这三大目标便是：Visibility可视化（眼）、Sensibility可感知（脑）、Adaptability可调节（身）。在《供应链架构师》一书中，笔者将其称之为VSA原则。
智慧供应链的三大目标
可视化Visibility（眼）：供应链管理中有个概念叫做端到端（End to End），上端延伸到原材料的采购，一级、二级、三级、N级供应商，直至大地母亲，下端延伸到一级、二级、三级、N级分销商，直至最终用户。对于这个长长链条上的企业，存在着所谓的“神龙效应”：犹如一条神龙穿梭在云中，要不就是神龙见头不见尾，要不就是见尾不见头，根本看不清全貌，即：可视化程度不高。如果连供应链的全貌都看不清楚，智慧更是遥不可及。因此，智慧供应链首先要做到可视。可视化不仅仅指的是实物流的可视，还要包括信息流和资金流的可视，并且对三流的互动匹配关系要可视。
不要小看了这个可视化。毫不夸张地说，即便是当今世界500强顶尖企业，也无法做到100%的可视化。这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问题，而这些问题往往交织在一起，人（People）、流程（Process）和系统（Tool），我们把他们称之为供应链管理的PPT。在可视化设计的时候，需要考虑如何把PPT进行合理区隔，以便于后续问题的跟踪和改善。
可感知Sensibility（脑）：“可感知”指的是，我们是否有能力快速扑捉到供应链体系中出现的问题，并为下一步行动发出信号和预警。“可感知”不同于“可视化”，但却建立在“可视化”的基础之上。“可视化”好比是我们在商场里安装的摄像头，它的覆盖面有多宽，清晰度有多高，表示了我们的可视化程度有多高，但是仅仅有全面覆盖的摄像头，却不能保证商场不丢东西，还需要“可感知”。“可感知”则好比在摄像头上增加了动态图像扑捉系统，能够对可疑事件进行分析，并及时对风险进行预警和报告。
在供应链架构中，“可感知”意味着一系列由事件激发的管理流程，即当A事件发生时，触发了B动作，以及后续一系列相应的动作。例如，全球某处供应源产地发生了地震，触发了供应链的应急响应机制，供应链危机处理团队会迅速在企业内部发布供应链危机预警。
因此，可感知的前提是，我们需要有一套健全的考核和监控指标体系。这就好比我们在供应链上构建了一套神经网络，让供应链具备了感知能力。
可调节Adaptability（身）：智慧供应链不仅仅要做到可视、可感知，还得要可调节。简单而言，就是看见了（可视），也感受到了（可感知），但是假如没有办法做出及时的反应和调整（可调节），前面的可视、可感知就失去了意义。
可调节也被称之为供应链的柔性Flexibility。好的供应链架构设计应遵循结构化或模块化的设计原则，体系内部逻辑清晰，具备可拓展性。当客户的需求、市场条件等发生变化时，供应链体系能够快速进行响应和调整。
例如，前述地震发生被感知后，应急响应小组会通知相关部门组成专案组，小组成员将按照相关应急流程进行处理，例如启用备用供应商，或者使用备用原材料，甚至迅速组织团队在市场上购买并囤积现货原材料等。
缺乏可调节能力（柔性）的供应链在此时会面临巨大的危机，即便知道了危机所在，但却没有能力做任何调整，或者调整的难度巨大、成本太高，企业在危机面前只能被动挨打，无能为力。
新技术与智慧供应链
在理解了智慧供应链的三大目标之后，我们再回过头审视一下目前火爆的一系列新技术，并将其放置在对应的目标里，如图所示。（注意：行业不同，新技术在表格中的位置会有些许不同）。
这张表格也仅仅是列举了一些目前正在快速发展成熟的新技术。可以想见，新技术会持续不断的涌现，表单左边的新技术项目也会不断更新，但是无论技术如何改变，表格上方的三大目标VSA会一直保持不变。
那么，这张表格有什么应用价值呢？有两个思路方向供大家参考。
一个是技术的应用顺序，另一个是技术的应用成本。
从技术的应用顺序角度来看，从可视化到可感知，再到可调节，是逐步递进的关系，前者是后者的基础。
例如将大数据应用在需求计划与预测上，首先要先将精力投入到数据可视化（V）中，即如何实现数据扑捉，数据的结构化处理，以及数据的存储，这些是基础。然后才是建立数据的预测模型，并在此基础上建立感知能力（S）。
再如，无人机可以提高供应链的柔性，即可调节能力（A），但是假如没有先实现供应链的可视化（V）和可感知（S），就无法智能化地驱动无人机工作，此时的无人机最多也就是摆摆样子做做秀。只有无人机上没有人，其它到处都是人，这样一幅场景是极为可笑的。企业的资源资金是有限的，按照VSA的顺序进行智慧化部署，会起到事半功倍的作用。
从技术的应用成本角度考虑，新技术从出现到发展成熟，有其生命周期。例如人工智能，从IBM深蓝PK世界象棋大师，到谷歌的阿法狗干掉顶级围棋高手，最近有消息说阿法狗将退出棋坛，未来将精力放在癌症治疗等更有价值的科技领域。人工智能的威力与日俱增，伴随着人工智能的不断发展，其应用成本也将逐步走低。机器人就是绝佳的例子，过去数百万一台的工业焊接机器人，如今只要小几十万就能买到。企业投入智能领域，不要太冒进，也不要止步不前。最好的办法就是：紧跟技术、小步快跑、逐步投入。
要做到紧跟技术，就要求我们供应链管理人员多参加一些论坛、多参观一些企业、多向先进行业学习，要有开放的眼界，不要闭门造车；小步快跑，就是将智能供应链的推进分解为许多个细小的子项目，统一协调，分头落实，步伐要快但是不要大；逐步投入即遵循VSA原则，从可视化、到可感知、再到可调节，一步步投入，逐渐实现整个系统的智慧化。
总结
目标明确、打怪升级
从原始供应链到智慧供应链，就好比打怪升级，每一级都有难对付的老怪在那里等着您；又好比登台阶，下一级是上一级的基础，上一级是下一级的目标。基础不牢，台阶会垮；目标太高，无法跨越。
那么如何确定目标，进阶升级呢？我们可以总结如下：
驱动原始供应链升级到初级供应链的核心，是专业化的职能分工
驱动初级供应链升级到整合供应链的核心，是跨部门的流程构建
驱动整合供应链升级到协同供应链的核心，是供应链上的领导力
驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心，是新技术的应用能力
因此，我们首先需要判断企业或平台目前所处的供应链成熟度水平（判定层级）；其次，根据所处的供应链成熟度水平，设定进阶升级的方向（明确目标）；最后，通过构建所欠缺的能力来完成供应链成熟度的升级（稳步升级）。
需要注意的是，在企业或平台中可能存在多条供应链，不同的供应链成熟度水平不一，需要分别对待；另外，即便在同一层级内部，也可以继续进行细分，例如S&OP的流程成熟度又可以细分为五级。
从原始供应链到智慧供应链，需要一双锐利的眼睛（发现问题），一颗智慧的头脑（明确目标），还要有一个能够配合眼睛和大脑的灵活的身体（供应链协同是关键）。眼、脑、身，三者配合，追求智慧供应链就不再只是梦想！
