任正非是一个非常低调的人。他不愿接受记者采访，也很少参加令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事。尽管如此，其杰出的领导力依然能够“引无数英雄竞折腰”。
有案例为证
印尼M8项目是华为在海外的第一个融合计费项目，也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。出于对华为的信任，客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为，但也提出了在6个月内交付商用的要求，这几乎只有常规期限的一半。
任务如此艰巨，使无论是一线工作人员还是总部支持团队，都在工作上和心理上承受着巨大压力。华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流，其中有两次是大规模的，每次都有20多人的专家队伍到场。其根本目的，就是要弄清楚客户的真正需求，诸如：哪些是最重要的需求，哪些是最紧急的需求，哪些是不必要的功能，等等。只有不厌其烦地把这些搞清楚，才能实现最终的优质交付，才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。
双方五六个团队封闭在酒店里，白天开会，当夜就要输出会议纪要，并进行相互确认。在此过程中，华为的本地员工发挥了很大作用，他们既是一线工作人员，又担任了翻译和沟通的角色。研发部门也非常卖力，对客户所提出的问题，他们都尽可能地给予现场解答。对于客户提出的要求，他们也会仔细地分类整理：可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的，然后坦诚地与客户进行沟通，直到最终达成一致。
由于准确把握了客户的需求，并突出了重点，确保了进度，该项目最终成功地按期交付客户使用，并受到印尼合作方极高的评价。
关于领导，美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法：领导就是要让跟随他的人们，从他们现在的地方，努力走向他们去还没有去过的地方。
这一说法很容易理解，但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。因为人不是机器，不会无条件地按照领导的意图去努力工作。特别是对于以聪明善变著称的国人来说，要做到这一点就更加困难。
目前，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工八万多名。对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢？
近年来，国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容，但这些培训大都差强人意——在寓言故事的烘托下，培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。
而任正非的领导力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——
明确的发展纲领。早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草促《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
良好的开端是成功的一半。《华为基本法》的出台，使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。
如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司八万多名员工共同奋斗的方向和目标。
规范的HR机制。1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
任正非：华为把活下来作为主要纲领，华为目前的经营状况压力极大，公司正在面临着艰难转型。
一、任正非：华为把活下来作为主要纲领
按照最新曝光的任正非给华为员工的企业内部信，公司把活下去作为主要纲领，而且还要牢牢把握好现金流和营业收入。对于华为出现这种比较悲观的情绪，不少人都不能够了解，毕竟华为一直都是一家体量极大的公司，而且业务极为出色，现在竟然也需要靠着谨慎的态度经营，这很明显就表明环境非同一般，公司目前的境况不容乐观。
二、公司目前面临的压力很大
华为公司目前面临的压力无疑是很大的，从宏观经济条件来说，目前经济环境确实很不好，而且许多关于电子元器件行业也出现了萎缩的状态。从微观条件来看，华为本身就受到了美国某些芯片企业的制裁，这也就导致了华为的拳头产品也就是手机产品根本没有办法正常发售，最后也就导致了目前公司的营收和利润都出现了双下降的情况，这意味着华为的状况不容乐观，公司面临的压力确实巨大。
三、但是华为终将能够干下去
虽然华为对自己的认识有一些消沉，但是不少的人都是看好华为公司的发展的，华为公司从主观上目前已经认识到了公司发展的缺陷以及相应的策略，这也就意味着华为将以一种谦逊的态度继续把公司经营下去。从客观上则是有着比较丰厚的知识产权储备，这也就意味着华为公司可以用好现金流和现金对相应的研发作出抉择，同时也把握好未来发展的方向，最后肯定能够脱颖而出。按照主客观因素的影响来看，华为活下去是不困难的。
随着华为的不断发展壮大，任正非显然已经认识到：当企业成长到一定规模，特别是想做行业老大时，就必须从“机会决策”转向“战略决策”，尽力避免掉入机会主义陷阱。
所谓领袖，重要作用之一就是解构与建构，或者说结束一个旧时代、构建一个新时代。任正非通过自我意识的转型，
解构了华为处于创业初期的旧时代，同时建构了华为全面扩张并能做到与时俱进的新时代。任正非通过个人自我意识的蜕变完成了企业转型——可以认为，任正非早已不同于商人思维，而是立足于企业家的视角，对企业经营管理本质系统思考，对商业本质深刻洞察。
“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这个听起来老掉牙的常识，却被任正非奉为真理，也被华为宣传为自己的核心价值观文化，并以极大的热忱和意志力将之传播、执行到了极致。
尽管任正非的战略目标霸气外露，为人却不霸道。他主张，让人人都能分享到公司成长的收益。在《我的父亲母亲》一文中，任正非谈到，困难时期饿得受不了，却不敢去粮食瓦缸里抓一把吃，因为那样可能会让一两个弟妹活不到今天。
华为今天获得成功，与任正非不自私有很大关系。任正非非常重视分配。他曾说，华为薪酬激励要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。企业家的霸气风格结合分享财富的人文理念，成为华为战略和执行的有力驱动。
从任正非对未来的构想来看，他似乎是一个不可救药的理想主义者。他一直坚守自己的理想，不断地为华为提出更大的愿景，华为不断被新梦想驱动前进。
但他的思想中有忧患思维或危机意识去“对冲”理想。任正非的管理思想总是在两极之间激荡和平衡，这是他思维方式的一大特征。所以才有了《华为的冬天》一文，不断
提醒员工们居安思危。任正非一直在不断地为华为制造假想敌，不断地为组织产生危机的能量。任正非说过，“假定”是人类最伟大的思维方式。“假定”令人有梦想，“假定”也令人居安思危。
