简单的说，一个功能就是一个模块，这些功能的组合就是一个软件。比如一个营销网站：管理商品的就是商品模块，管理客户信息的就是客户模块，管理订单的就是订单模块，每个人完成自己担当的模块，以提高效率，开发完成之后这些功能的组合就是一个营销网站。当然，一个大的模块还可以分成若干小的模块。

软件产品可以被看作是由一系列具有特定功能的组件组成，作为一个完整的系统也可以被分解成一系列功能模块，这些模块之间的相互作用就形成了系统的所有功能。

所谓模块是指可组成系统的、具有某种确定独立功能的半自律性的子系统，可以通过标准的界面和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成的更加复杂的系统。每个模块的研发和改进都独立于其他模块的研发和改进，每个模块所特有的信息处理过程都被包含在模块的内部，如同一个“黑箱”，但是有一个或数个通用的标准界面与系统或其他模块相互连接。

在软件的模块化开发过程中，把一个源代码的结构分割成一个元系统和一系列的模块。

元系统指的是一个能够保持系统运转的最小的系统。

模块是一个较大系统的独特的部件，它能够由设计者独立设计出来，同时又可以作为一个整体在系统中运转。

把一个大系统切割成互相独立的不同的小系统，可以使一些并不是经常见面的开发者减少必要的交流次数。

另外，一个旧版本的模块可以被新版的模块所替换，同时却又不影响整个系统的运转。

这样，在新模块中所增加的功能就可以及时在现存的系统中体现出来，同时也不需要更改系统中的其他模块。

高度模块化的源代码结构给软件开发者和使用者均带来了极大的好处。

开发者可以对具有某种特定功能的模块进行独立开发而不需要花时间去协调与其他模块之间的关系。

并且模块化开发不仅允许模块之间的水平开发，而且可以通过对类似模块之间的创新和竞争(开发新的模块或者对原有的模块进行改进)充分改善系统的功能。

另外，作为最终的用户来说，在安装系统的时候可以就个人的需求与偏好选择适合自己的模块。

模块化是复杂系统的一个共同特征，模块化的代码结构是由松散的组件构成的，是对一个系统完全意义上的分割，而不像完全集成的代码，各个组件之间存在很强的依赖关系，并不是完全通过界面来交换信息。

总结：

第一，把一个系统分解成各个不同的子模块，不同的开发者专注于对其中某一模块的开发，一方面实现了劳动的分工，另一方面也提高了自由软件开发的效率。基于模块化的性质，每个模块在开发出来以后都可以通过一个被称作是内核的原系统进行信息交流，发挥整个模块的功能，同时也并不会影响其他模块功能的发挥。而且在各个不同的模块整合在一起后，由于外部性的存在，会使整个系统增加的功能要超过该模块本身的功能。在此过程中实现了价值的分割与整合。

第二，对于开发者而言，基于模块化的自由软件开发具有更大的吸引力，其在参与开发过程中可以得到更高的期望收益。

第三，在非模块化的软件开发过程中，存在着严重的“搭便车”现象，当一个开发者选择参与开发，其余的开发者就会选择“搭便车”，最终会导致软件的供给不足；在基于模块化的开发过程中，所有的开发者都更倾向于参与开发不同的模块，从而实现整个系统的开发。

MIS软件开发中的组件模式开发比较复杂，主要的阻力不在代码的实现过程中，因为这个工作通常只应该占据软件开发工作量的30％，而对业务需求的深度剖析、业务子系统的划分和业务组件的规划会占据约40-50％的工作量。

这些工作体现在设计阶段主要是对业务的广度、深度分析，把业务领域的对象元素进行细化，将业务操作划分为原子性功能，以此为基础构成业务组件，进而形成模块和子系统，同时业务操作之间的约束则需要逻辑化（代码系统可识别的逻辑）；在此过程中，原系统也就形成了，它便是在业务领域中必须的组件、模块和子系统的集合；外延的组件在原系统上通过组合或热差拔即能够满足不同规模、深度、特性的业务模式运转。

导语：关键要做到理念应用于实践，同时带领团队围绕企业的管理体制积极、主动地开展工作，打造出一支具有生机的“战斗”部队。对于一个部门主管而言，在准备任务时要清楚需要哪些资源(人力，物力，财力)，部门及公司内外哪些资源是可以使用的，该如何优化分配这些资源，以期更好的达成目标。

一、“规矩模块”：重点谈到了“规矩”管理思路中的三个系统：制度管理、企业文化建设、使命问题。前二者在企业管理中经常会谈及，并且在管理中大多企业都会予以运用;其管理理念：

1、“制度设计的起点是小人思维，先君子后小人，大家都是小人，先小人后君子，大家都是君子。”

2、“制度执行是大人思维，先说丑话，后说好话;没有制度的第一推动和执行就没有制度的权威。”

3、“要下属执行先要自己执行”。

其核心是企业为了进行有效的运营，必须建立一个统一的标准——制度，同时作为制度不应仅仅是文字，而是要予以被有效的执行;作为管理者带头执行制度，方能使所制定的制度更能有效的在企业内部被执行。

企业光靠制度，久而久之会存在“人员乏力”，成功的企业在“制度建设”的同时，还必须建立自有的企业文化，就象电视剧“亮剑”李云龙说过的一名话，哪怕有一天其李云龙不在这支部队了，其所带过的部队里仍有一种魂(军魂)在。成功企业之所以能不断的扩张，其所输出的`不仅仅是其资金、产品，而是其企业特有内涵蕴藏文化的一种输出。“制度”可以被复制、被借鉴，而企业内在的“文化”就不可能被复制。所以要不断地发现企业内部存在的问题还要依赖于其企业文化。可以说企业文化是一个企业的精髓，是企业的“魂”。作为使命问题实际上是在企业内部提倡责任、目标的问题。

其对使命的解释为：

1、为客户创造更大的价值;

2、为员工创造更多的空间;

3、为家人创造幸福的人生;

4、为国家创造经济的根源;

5、为自己创造奋斗的动力;

6、为后人创造人生的榜样。

在此暂且不谈其对“使命”的理解是否准确，仅从其提倡的理念来说应该予以肯定，其实质是无论办企业、做工作，要有承担着一种责任的理念，而不是为了赚钱而工作。就象我公司提出的“六大责任”，其本质也是企业的使命内容之一。

“规矩模块”重点提到的是，“规矩”的源头在于管理者，越是“金字塔”的上部其责任就越大，作为规矩的起草者、监督者、执行者就越应是规矩的执行者，否则，规矩就越容易会被破坏!

本模块在工作中重点在于：管理人员要以身作则，在工作中推进制度化建设，每一个部门的负责人，特别是企业的中高层管理人员要推进团队建设工作，少一份“扯皮”，多一份责任承担。

二、“人才模块”：重点谈到了“网人”、“育人”、“砍人”、“留人”。

人力资源渠道：

1、与当地大高等院校建立关系;

2、与猎头公司建立联系;

3、与网络招聘公司建立关系;

4、与当地部队建立渠道;

5、建立公司内部人才推荐渠道;

6、建立外部高级人才的私人关系;

7、建立一个外部强大的人才体系，对现有人才体系形成威慑，从而平衡员工的“作战”心态，只有富足的人力资源储备，才有可能不断进化干部队伍。

“育人”的前提是“选人”，作为企业在招聘时，首先要选好人。“选人”时要考虑四个方面：1、要选择有工作激情的人员;2、要选择有学习能力的人员;3、要有一定的理想;4、有一定的领悟力。同时在选人时必须考虑对企业文化的认同感;对中、高层的管理人员的选择上考虑企业、个人的使命感的认同性。

建立人才培养的机制比招聘更加重要，人力资源培训中心是企业的炼丹炉，可以不断地让我们的员工提升工作能力。对于企业应有内部人才梯队培养(重点是中基层技术人员、管理人员的内部培养)，一方面为企业的发展储备所需的人才，另一方面也给内部员工的个人发展提供平台。

对于企业来说，为使企业不断的成长，需建立持续淘汰机制及留人机制。其观点：

1、成功的团队永远来自于区别的对待，既保留最好的，又要剔除最弱的，而且总是力求提高标准。

2、无功便是过，平庸即是错，有为就有位，无为必让位;

3、给庸者以烫红的铁板，给能者以广阔的蓝天，给人才以没有天花板的舞台。

4、留人应从三方面考虑：战略留人、机制留人、用爱留人。

本模块结合现公司的人才战略，在招聘渠道、人才信息库、内部人才培养、留人上等几方面逐步推进。

三、实战演练：

重点是责任性问题的实战训练，作为一个团队的领导人——“总裁”应对这个团队的事负责任，在问题出现时，应没有理由，首先提倡的是责任承担，同时在该活动中也让团队内成员体会到自己的过失而造成“总裁”承担着“惩罚”。现在好多企业缺乏“竞争力”其中原因之一就是“内耗”，“内耗”的症结所在就是部门与部门之间、主要管理人员之间工作推诿、缺乏责任的承担(或者是缺乏主动承担责任)。

四、财务实战模块

本模块重点阐述了现金流对企业的重要性，在企业经营管理中，现金流比利润更重要。另外对防止现金流断裂提出了三项建议：

1、拒绝应收款;

2、拒绝盲目投资;

3、砍掉库存。

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