专家洞见中国企业可持续成长的榕树模式与T型计策-片头模版

薄连明、李平 /文关注聚焦与余光

字数：6000+ ID：Insight-ABC

“专精特新”这个观点最近特殊火爆，因此它切中了中国以往经济发展模式与企业发展模计策的症结。
中国过去的发展路径紧张依赖下贱市场端需求的高速增长，以低本钱盘踞低端市场为手段，以传统行业领域追赶为起步，以模拟前辈国家前辈企业技能或商业模式为范式。
这种发展路径有利有弊：其利在于随意马虎快速增长，但其弊在于难以长期持续。

不难创造，中国过去的发展路径严重忽略了代价链上游“五基”（即根本零部件、根本材料、根本工艺、根本设备、根本软件），因此我们不得不面对大量所谓“卡脖子”征象。
为此，我们可以清晰看到“专精特新” 的独特意义，尤其是其必要性与紧迫性。

须要指出，“专精特新”观点实在不仅仅涉及面前的“专精特新”小巨人企业，同时也包含“单项冠军”企业。
为了避免误解，我们将“专精特新”小巨人企业与“ 单项冠军”企业统称为“精一赢家” (niche winner)，其共同底层逻辑便是“专精”（聚焦计策）与“特新”（差异化计策）。

我们这篇文章的主旨是阐明“精一赢家”可持续发展的一个独特的有效模式与计策，即将“榕树模式”与“T型计策”两个理念领悟。
这一领悟的根本在于这两个理念异曲同工，不谋而合，其共同底层逻辑便是“专精”（聚焦计策）、“特新”（差异化计策）、多元化等三个根本计策维度的独特组合。

01企业发展之美

长期以来，海内一样平常推崇“大而美”企业，而最近有所转向，改提“小而美”企业。
实在，这两种提法都有所偏颇。
我们可以看到许多“大而丑”与“小而丑”的案例。

为此，我们更乐意磋商企业发展发展过程的“美”，即“发展之美”。

我们可以把常见的企业发展模式归纳为以下六类：

不难创造，以上六类发展模式之中，前两个模式偏好聚焦，而后两个模式方向多元化；第一模式与第二模式，以及第五模式与第六模式之间表示其余几个维度，包括内生与外生、慢速与快速、多变/巨变与少变/微变、长期与短期、创新与传承等维度的差异；第三模式与第四模式之间还有干系多元化与不干系多元化的差异。

无论学术界，还是实践界，环绕以上各个维度的利害利弊辩论不休，尤其有关聚焦与多元化、大与小、慢与快、创新与传承等。
然而，我们认为，这些模式（包括各个维度）的利害利弊不在于模式或维度本身，而在于它们是否与自身资源与能力禀赋条件高度匹配，以及是否与外部市场情境高度匹配。

更为主要是，我们认为，以上模式（包括维度）并不是相互排斥，非此即彼，而是在一定条件下可以进行一定程度的整合。
为此，我们采取中国传统阴阳平衡视角，将以上各个模式加以领悟，构建一个独特、全新的模式或计策。
这类新型企业可以采取“老虎型”企业的比喻，即将长久耐力与短期速率加以整合的全新企业发展模式。

02“榕树模式”

以一家深圳高科技企业为例，我们提出适宜高科技创新企业的“榕树模式”。
榕树的主要特色是独木成林，根系特殊深、特殊密，且树干特殊壮，枝繁叶茂。
因此，广州市把榕树作为城市的象征，代表龟龄、原谅、常绿、顽强、长期。

这家高科技企业便是光峰科技，其核心业务是激光显示。
虽然产品的市场运用处景很多，但“根”却只有一个，即独占的激光荧光显示技能，而“主干”也只有一个，即作为激光光源器件的激光引擎。

详细而言，“榕树模式”由以下三个要素组合而成：

1. 根基原点。
找准根基原点是构建“榕树模式”的紧张任务，找到原点之后就要把根深扎下去。
这之以是主要便是由于原点为企业长期发展的出发点，决定未来方向，也就基本确定了未来成败的概率。
但是，出发点从哪里找却是个大问题。
从面前竞争出发，则是加入知足现有需求的竞争者行列；这类似“红海计策”；从未来代价出发，则是去知足人类未知足的需求突变；这类似“蓝海计策”。
从根本上讲，科技创新企业更该当从未来代价出发。
虽然找到代价原点非常困难，但这也是企业家精神的最大表示，是企业创始人能够做出的核心贡献。

2. 主干转化。
造就强化主干支撑是构建“榕树模式”的第二项任务，由于主干是根部原点的发展转化，须要足够强壮、不断壮大。
须要定期剪枝去叶，以此强化主干，帮助主干接管根部营养，同时为枝叶供应发展支撑。
如果说找准根基原点紧张是企业创始人的核心任务，造就强化主干支撑则是企业高管团队，包括职业管理人的核心职能。

3. 枝繁叶茂。
基于根基与主干，企业该当不断延展市场运用处景并拓展客户，形成气根；虽然并不借触土壤，气根可以通过光合浸染、呼吸与接管空气中水分等功能来反哺主干与根基，匆匆使枝繁叶茂。
换言之，详细市场运用处景各个业务可以通过气根接管根基与主干以外的赞助营养，因此具有一定自我生存能力，并且还能反哺主干与根基。

“榕树模式”的基本条件

为了有效实现“榕树模式”，科技创新企业在其发展过程中，还要坚持“三大主义”，作为“榕树模式”成功的基本条件。

一是代价主义。
企业存在的唯一代价便是创造顾客代价，应知足市场尚未知足的需求。
这对付高科技企业而言更是如此。

二是技能主义。
坚持科技属性与创新驱动，专注于从0到1的颠覆式创新。
科技创新非常伟大，出发点该当是从技能出发，推动商业模式创新，而不是反过来。
例如，光锋科技在电影院中首推激光光源用于传统放映机的改造，采纳了创新的分时租赁做事模式，业是环球第一家敢在电影院中采取这种模式的企业。
这种商业模式创新的根源来自于光锋科技激光光源技能的恒定性和稳定性，来源于企业的技能自傲。

三是长期主义。
高科技创新企业须要选择一个足够长的赛道，犹如跑马拉松，须要拼耐力，犹如十年磨一剑，类似善于长久耐力的骆驼。
由于高科技企业投入大而长，同时高风险，须要一定韶光的积累，拼短跑势必输给短期导向的投契型企业（类似善于短程速率的独角兽）。
同时，高科技创新企业的赛道也须要足够宽，能够容纳多个竞争对手，形成多元商业模式的共存与竞争，这样才有高科技行业发展壮大的可能性。

“榕树模式”的动态管理

榕树发展不能一挥而就，而初步形成独木成林的景不雅观，也须要10-20年韶光。
同样，“榕树模式”也须要不断造就，实施管理赋能。
最紧张的是把握机制、系统编制、文化和能力四个方面，坚持机制牵引、系统编制担保、文化导向、能力支撑这样不断进行的管理循环，使企业能自然地茁壮发展。

须要指出，高科技创新企业的管理在上述四各方面的详细内涵与传统行业有所不同。

第一，在机制牵引方面，高科技创新须要采取合资人制度，以此代替职业经理人制度，通过利益共享与风险共担，形成长久内在的动力机制。
过去，传统企业特殊看重所有权与经营权分离的外部人掌握，而如今的高科技创新反而须要回归所有权与经营权合二为一的内部人掌握。

第二，在系统编制担保方面，高科技创新须要以新的齿轮式水平网状组织，代替过去的科层垂直集权制。

第三，在文化导向方面，高科技创新须要以愿景驱动，以当责文化代替被动实行文化。

第四，在能力支撑方面，高科技创新须要激活个体和组织，让个体与组织共生，不断进行管理循环，匆匆使个体与组织的共同发展。

当上述四个方面达到哀求时，高科技创新企业就可以实现企业的发展之美，达到基业长青。

03“榕树模式”到“T型计策”

如果说“榕树模式”是从高科技创新企业的履历中总结而来，“T型计策”则从更为广泛的各种企业的履历中归纳而成。
“T型计策”的核心特色便是，一方面企业持续纵向深挖技能与品牌护城河（类似“深挖洞”），而另一方面则不断横向拓宽产品与客户体验的干系多元化运用处景（类似“广积粮”）。

企业实践的启示

位于宁波余姚的中国单项冠军企业—舜宇光学为我们提出“T型计策模式”供应了独特启示。
起初，舜宇光学只是生产普通光学镜头，例如摄影机镜头、显微镜镜头、望远镜镜头等传统玻璃镜头。
后来舜宇光学又逐渐扩展到分外光学镜头，例如手机镜头、车载镜头、安防镜头、机器人镜头、VR/AR镜头、工业检测镜头、医疗设备镜头等新兴树脂光学镜首领头子域。
目前，舜宇光学年发卖额规模已超460亿，个中期目标更是要成为千亿企业。
舜宇光学该当被认为是一家单项冠军企业，由于它始终聚焦在镜首领头子域深耕，只是把镜头技能的详细市场运用拓展到了广阔的多元场景，在中国，规模能达到如此之大的并不多。
我们将之概括总结为“专精核心能力的特新多元化运用”，即“T型计策”的雏形。

从此角度来看，“精一赢家”的关键不在规模大小，也不在是否“隐形”，而是在于是否“专精特新”，同时是否能够不断拓宽产品与客户体验的干系运用处景。
特殊须要指出，舜宇光学的总体计策是充当“名主角”的“名配角”，为大型系统集成商供应核心零配件，而不是隐身无名的一样平常配角。
为此，我们建议将这类“隐形冠军” (hidden champion) 改称为“精一赢家”，由于这样更为准确。

当前中国企业面对最大的历史寻衅是在代价链上游的供应端，尤其是“五基”高端领域。
在这一方面，汇川技能供应了其余一个成功案例，与舜宇光学遥相呼应。
汇川技能从电梯电机变频器创新开始，同时涉及纺织电机变频器，此后及时进入伺服器广泛运用领域，包括电动汽车、机器人、电液系统等，取得了业务的起飞。
表面上看，汇川技能各个业务彼此之间干系性不高，但深入剖析则呈现所有业务共享一个底层核心技能，即电机掌握系统。
因此，我们创造汇川技能酷似舜宇光学，仍旧该当被认为是一家单项冠军企业，由于它始终聚焦在一个细分领域深耕，只是把电机掌握技能的详细市场运用拓展到了广阔的多元场景，充分表示“专精核心能力的特新多元化运用”的特色，完备符合“T型计策”的哀求。

除了舜宇光学（年度业务收入约400亿公民币）、汇川技能（约180亿公民币）等较大的“精一赢家” 以外，其他采取“T型计策”的中国较小企业包括广东的奔朗新材料（约6亿公民币，专注硬材料加工工具）、杭州的之江有机硅（约5亿公民币，专注密封胶）、宁波的中意液压马达（约4亿公民币，专注液压马达）等。
这些小型“精一赢家”常常来自传统行业，而非高科技行业。
此外，采取“T型计策”的小型高科技创新企业包括苏州纳微科技（约4亿公民币，专注纳米微球材料）、安徽东超科技（约2亿公民币，专注人机交互空中成像技能）等。
由此可见，“T型计策” 不仅适宜高科技企业，也适宜普通企业。

须要特殊指出，“T型计策”最适宜涉及代价链上游的“五基” 供给端领域，而不是位于代价链下贱的市场需求端；换言之，最适宜采取“T型计策”的企业是供应零部件或中间产品的B2B企业，不是供应终极产品的企业，无论是B2C或B2B业务。

“T型计策”的核心内涵与底层逻辑

“T型计策”的核心特点是既看重专业深耕，又兼顾跨界拓展，因此取得深挖“护城河”与广泛应对VUCA+（多变性、不愿定性、繁芜性、模糊性+新颖性）情境多样性两者的有机平衡。
前者以对单一领域的技能与市场两大方面的深度理解与开拓，构建一种以深度为维度的核心竞争力。
我们称之为“深度核心竞争力”，可用“深挖洞”作为比喻。
后者则以资源能力与组织构造两大方面的敏捷灵巧构建其余一种以广度为维度核心竞争力。
我们称之为“广度核心竞争力”，可用“广集粮”作为比喻。
因此，“深挖洞”和“广积粮”成为构成“T型计策”的两大要素或维度，二者缺一不可。
末了，在VUCA+情境下，在深度与广度两种核心竞争力达到整体、动态的有机平衡才是最佳计策布局。

对付“精一赢家”企业，即细分市场领域领军企业而言，“T型计策”具有分外意义，尤其是在聚焦本业与多元化运营两者平衡领悟这一方面。
这些企业的产品来源于核心技能专长就像T型纵向（聚焦）的一笔，须要不断挖掘提升核心竞争力；其产品运用处景拓展就像T型横向（多元化）的一笔，须要不断扩展丰富市场需求。

从底层逻辑角度来看，“专精”看重面前运营效率与路径依赖运用式学习 (exploitation)，而“特新”则看重未来运营效果与路径打破式学习 (exploration)。
特殊须要指出，“T型计策”对付代价链上游的“五基”领域的“精一赢家”企业尤其有效：在上游核心技能方面聚焦深耕（即“T型计策”的纵向维度），而不才游的详细市场运用处景方面开拓阔张（即“T型计策”的横向维度）。
这就形成了上游看重规模放大效应 (economies of scale)，而下贱看重组合互补效应 (economies of scope)，因而得到双重上风益。
换言之，采取“T型计策”的“精一赢家”企业每每同时兼有“聚焦”与“多元化”两者互补的双重竞争上风。

“T型计策”面临四大寻衅

如果“T型计策”代表了中国企业未来发展方向，那么摆在中国大多数企业面前的寻衅便是如何落地“T型计策”。
有关“T型计策”落地实践的分外寻衅紧张在四个方面，均与横向和纵向的关系有关。
首先，有人质疑，横向和纵向是否须要整合成为“T型计策”，是否可以将两者完备分离。
这是由于传统思路忽略“T型计策”的必要性，仅仅看重纵向或横向，从来没有将两者整合在一起。
对此，我们的回答非常明确：犹如“没有远虑，必有近忧”，没有纵向深度核心竞争力，企业无法担保本身可持续性存活与发展；此外，同样类似“没有近忧，必有远虑”，没有横向广度核心竞争力，企业同样无法担保本身可持续性存活与发展。
因此，纵向深度与横向广度两大维度同样主要，缺一不可，必须平衡领悟。

其次，除了质疑“T型计策”的必要性，也有人质疑其行性。
他们认为，纵向深度与横向广度两大维度如何平衡领悟与协同发展是一大难题。
我们对此绝不否认。
但是，我们认为，这两大维度可从阴阳平衡视角看待，视为相生相克的一对悖论要素。
质疑T型模式可行性只是看到两者的相克一壁，却忽略了他们相识的一壁。
实在，除了纵向深度维度能为横向广度维度供应坚实的赋能性根本举动步伐（例如根本技能，或基本商业模式），后者也能为前者供应丰富多彩的素材，因此也能为其赋能。

例如，市场运用处景的横向扩展常常会对纵向技能或模式提出新的哀求，匆匆使后者不断改进与提升，因此得到长期积淀与丰富发展，为其厚积薄发打下根本。
舜宇光学与汇川技能便是范例案例；这也同样表示在字节跳动、小米、华为、大疆等案例中。
这正是纵向深度与横向广度两大维度相生互补的主要表示。

再次，“T型计策”建立还有一个看似棘手的问题，即这两大维度之中，哪个最先启动？我们的初步案例研究表明，两大维度都可率先启动，但另一个维度不应过于滞后，而须要步步紧跟。
如果纵向深度维度先行，而横向广度滞后太多，企业现金流就会很快枯竭，不能短期存活；如果横向广度维度先行，而纵向深度滞后太多，企业后力不敷，也不能长期存活。
这类将长久耐力与敏捷速率加以领悟的企业可用“老虎型“企业比喻，超越了最近几年热闹的“独角兽型”企业或更为传统的“骆驼型”企业。

末了，现在很多企业都在磋商数字化转型的必要性与可行性。
我们认为，数字化转型的最佳表达该当是“数智化”，即“数化+智化”，表现为大数据网络（big data）与人机互动解析（human-computer analytics实质是IT技能融入学术研究方法，发挥“企业大脑”浸染，赋能企业决策优化；在家当生态层面则成为“家昔时夜脑”）。
为此，“数智化”与“T型计策”具有潜在关联，由于“数智化”可为“T型计策”的纵横布局供应有力赋能，尤其是有助于得到前面所提到的纵横布局交叉互补的协同效能(synergy)。
详细而言，“数智化”为“三台架构”供应了必要条件，赋能三台之间的互动互补。
此外，巧合的是，“榕树模式”与“三台架构”彷佛有着某种内在联系，即根基部分类似后台，主干部分类似中台，枝叶部分类似前台。
这须要未来进一步研究确认。

“榕树模式”与“T型计策”的领悟

表面来看，“榕树模式”与“T型计策”的不同之处在于两者的适用企业有所不同：前者适宜高科技创新企业，而后者适用范围更广，包括高科技创新企业与普通企业。
此外，“榕树模式”包含三大组成部分（即根基、主干、枝叶），而“T型计策”只有两大组成部分（即纵向技能核心与横向市场运用处景）。

通过进一步剖析，我们创造“榕树模式”与“T型计策”不谋而合，异曲同工，两者共同点远远大于差异之处。

第一，两者最适宜的企业群体是位于代价链上游“五基”领域的“专精特新”小巨人企业与单项冠军企业（与德国隐形冠军高度相似），由于两者共同特殊关注零配件供应企业，尤其是那些节制独门绝活技能的企业。

第二，两者特殊强调技能领域的聚焦（深度）与市场运用处景的多元化（广度），将两个悖论要素整合在一起。
在理论方面，这为整合技能要素与市场要素的匹配吻合供应了可行思路。
在实践方面，这为企业的发展之美与基业长青供应了有效路径。

第三，两者同样提出详细可行的落地流程，包括技能先行与市场紧跟，以及技能与市场互动反哺的良性循环，以此实现打破式学习与运用式学习、激进式创新与改良式创新、规模放大效应与组合互补效应等悖论要素的平衡。

04结语

“榕树模式” 形象地表示了深圳地区高科技创新企业的两大独特之处：

第一，这些企业坚持原始创新、科技驱动，而不是过于依赖市场导向的商业模式创新。
海内其它很多地方的创新常常是先引进国外从0到1的打破式创新，然后自己再做从1到N的运用式创新。
与此不同，深圳很多企业敢于从0到1，敢于无中生有，敢于做颠覆式创新。
因此，深圳地区高科技创新企业大部分依赖技能驱动，而非商业模式导向。

第二，深圳有名的中小企业大多都有十年以上的创业创新经历，走过了默默无闻、从小到大、厚积薄发的发展过程，表示了企业的发展之美。

与“榕树模式” 高度同等，“T型计策”强调深挖“护城河”（“深挖洞”）与广泛应对VUCA+情境多样性（“广集粮”）两者的有机平衡。
前者以对单一领域的技能与市场两大方面的深度理解与开拓构建一种以深度为维度的核心竞争力（“深度核心竞争力”），而后者则以资源能力与组织构造两大方面的敏捷灵巧构建其余一种以广度为维度核心竞争力（“广度核心竞争力”）。
在VUCA+情境下，深度耕耘与广度拓展两大核心竞争力达到整体而动态的平衡显得格外主要，势必成为企业未来发展的不可或缺的计策模式。

作者先容：

薄连明博士为现任北大国发院BiMBA商学院管理实践特聘教授；新加坡国立大学商学院管理实践教授；比利时列日大学HEC列日高档商学院博士生导师；北大汇丰商学院创业创投顾问委员会委员。
曾任深圳航空公司总司帐师，是深圳航空公司创始人之一。
曾任TCL集团实行董事、总裁，深圳市华星光电技能有限公司CEO、董事长，TCL多媒体科技控股有限公司CEO、董事长，深圳光峰科技株式会社合资人、CEO。

李平为宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授、丹麦哥本哈根商学院中国企业管理终生教授、浙江大学求是讲座教授、2020年斯坦福大学环球2%经管专业顶尖学者、国家自科基金重点项目卖力人、“聚焦与余光”"大众年夜众号（ID：Insignt-ABC）创始主编。

"大众年夜众号任务编辑：

《聚焦与余光》公众年夜众号实行主编丁威旭；联系邮箱：InsightABC@163.com